Czym jest Toyota Kata?

Autorem opracowania koncepcji Toyota Kata jest Mike Rother. Toyota Kata to sposób zarządzania zespołami, uczący przyswajania metod stosowanych i udoskonalonych przez Toyotę.

Japońskie słowo kata (型) odpowiada sekwencji uporządkowanych, rutynowych ruchów, celowo wykonywanych przez adepta sztuk walki by sprawić, że staną się one jego drugą naturą.

Geneza koncepcji Toyota Kata

Mike Rother zainteresował się faktem, że choć wiele firm osiągało spore sukcesy dzięki adopcji metodyki Lean, to efekty te nigdy nie były tak spektakularne jak osiągnięcia Toyoty. Zasugerował więc, że mimo iż firmy te próbowały przyjąć Lean powierzchownie, to liderzy i pracownicy nie zmieniali swoich podstawowych sposobów myślenia i działania.

W obserwacji inicjatyw i projektów Lean zauważył on, że:

• Początkowej fazie wdrażania metod szczupłych towarzyszy spory entuzjazm,
• Inicjalnie osiągany jest pewien postęp, ale planowany stan docelowy się nie materializuje,
• Każdy kolejny pożądany rezultat nie zostaje w pełni uzyskany,
• Firmy wracają do homeostazy, dawnych sposobów działania,
• Myślenie i nastawienie pracowników nie ulega zmianie.

Rother opracował systematyczny sposób praktykowania Lean. Taki, który zachęca liderów i pracowników do efektywnej zmiany sposobu myślenia i zachowania, zamiast wymagać jedynie „odfajkowania” założeń określonej odgórnej inicjatywy.

W koncepcji Toyota Kata rozróżnia się katę doskonalenia i katę coachingu.

Kata doskonalenia

Kata doskonalenia propaguje naukowy sposób myślenia przez użycie zdefiniowanych, zorientowanych na cel procedur rozwiązywania problemów. Wyodrębnia się w niej trzy etapy:

• Etap planowania,
  w którym określasz swój cel, analizujesz gdzie względem tego celu znajdujesz się aktualnie oraz jakie kroki masz podjąć, by przybliżyć się do jego osiągnięcia.
• Etap realizacji,
  w którym realizujesz plan i wyciągasz wnioski. Faza ta składa się z wielu małych eksperymentów – napotykając przeszkody i pokonując wyzwania uczysz się co działa, a co nie. Rozwiązujesz pojawiające się problemy dopóki droga do osiągnięcia pożądanego rezultatu nie stanie się jasna.
• Etap adaptacji,
  w której spoglądasz wstecz na pokonane przeszkody oraz dostosowujesz swój plan do następnego cyklu.

Kata doskonalenia bazuje na pętli sprzężenia zwrotnego: celowe działanie – wyciąganie wniosków – wprowadzanie zmian. Najważniejszym jej elementem jest określenie, w którym miejscu popełniasz błędy i odkrycie sposobu na ich unikanie. Na przykład, karateka ciągle opuszczający ręce podczas walki musiałby ćwiczyć stałe utrzymywanie ich w górze. Analogicznie, programista, który nigdy nie testuje swojego kodu, mógłby zaprojektować codzienną praktykę przypominającą mu o przetestowaniu rozwiązania przed jego wdrożeniem.

Kata coachingu

Kata: rutyna, schemat pracy, zaistnieje wówczas, gdy poza osobą pracującą będzie też ktoś, kto ten schemat obserwuje, przegląda i ewentualnie modyfikuje jego kierunek. Jest to zadanie dla lidera, dbającego o szkolenie członków zespołu, uniemożliwiając im podświadomy powrót do starych sposobów pracy. Dzięki swojej obiektywnej perspektywie, coach powstrzymuje zespół od opierania nowych nawyków na złych praktykach.

Tak jak członkowie zespołu bywają nie przyzwyczajeni do celowych praktyk doskonalenia, tak i liderzy często nie są dobrze zorientowani w tym jak kierować rozwojem pracowników. Kata coachingu istnieje właśnie po to, by wesprzeć liderów w doradzaniu zespołowi.

By zbadać aktualny sposób myślenia pracownika, lider przeprowadzić może 20-minutową sesję doskonalenia. Pytania, jakie zada powinny również pomóc pracownikowi w zrobieniu kolejnego kroku do optymalizacji jego rozwoju oraz dać wgląd w procesy kierujące jego codzienną pracą. Pomoże to sprawdzić, czy pracownik prawidłowo ocenia swoje wyniki. Coach może również wspomóc pracownika w jego procesie uczenia się i zapewnić, że stale ćwiczy on swoje kata.

Jak używać Toyoty Kata dla rozwoju pracowników?

Krok 1: Przeanalizuj strumień wartości

Stwórz mapę strumienia wartości procesu, jaki chcesz osiągnąć. Pracownikom, których wspomagasz w ich kacie, mapa ta ma przekazać twoją nową wizję i korzyści jakie przyniesie firmie.

Krok 2: Zestaw cel ze stanem obecnym

Wraz z pracownikiem, nad którego katą pracujecie, przyjrzyjcie się aktualnemu strumieniowi wartości, by rozważyć różnice między stanem obecnym, a tym, który chcecie osiągnąć.

Krok 3: Wyznacz cel

Ustal krótkoterminowe cele dla pracownika, wymieniając zalecane do wdrożenia kroki i praktyki.

Krok 4: Regularnie monitoruj postępy

Zaplanujcie cotygodniową 30-minutową dyskusję nad postępami i wnioskami. Raz w miesiącu sprawdzaj krótkoterminowe postępy pracownika, a co sześć miesięcy podsumowuj stan ogólny. Dobrym pomysłem może być wprowadzenie nagród czy innych zachęt do osiągania celów miesięcznych i sześciomiesięcznych.

Krok 5: Zaplanuj coroczne podsumowanie, aby wzmocnić nowy sposób myślenia

Pod koniec roku przejrzyj wyniki pracownika pod kątem osiągniętych celów, zaobserwowanego rozwoju i nowo ukształtowanych nawyków.

Toyota Kata to dynamiczny sposób wspierania zespołu w doskonaleniu się. Podejście to znacznie przewyższa typowe dla zachodnich praktyk menedżerskich środowisko oparte na osiągnięciach i kluczowych rezultatach (OKR). W połączeniu z organizacyjnym programem Hoshin Kanri, liderzy mogą sprawić, że pracownicy będą się rozwijać i doskonalić, przyczyniając się do realizacji ogólnych celów firmy. Patrząc wstecz na swoją historię w firmie, członkowie zespołu mogą czerpać satysfakcję z nowych nawyków i sposobów myślenia, co zwiększa prawdopodobieństwo, że osiągną również przyszłoroczne cele.

Toyota Kata i Kanban

Mówi się, że Toyota Kata jest idealnym dodatkiem do udanej implementacji Kanbana, że wspólnie tworzą prawdziwie szczupły proces. Dzieje się tak, ponieważ proces oparty na Kanbanie jest odporny na przedstawienie warunków innych niż rzeczywiste.

Kanban ułatwia również wdrażanie zmian w trybie stopniowym, poprzez charakterystyczne dla niego wyznaczanie polityki procesu i utrzymywanie limitów pracy w toku. Kanban pozwoli ci stale mierzyć postępy we wprowadzaniu zmian, naświetlając czy zespół opanowuje swoje kata, czy nie.

Czym Toyota Kata różni się od Kaizen?

Obie te koncepcje odnoszą się do doskonalenia procesów i podnoszenia wydajności. Różnica między nimi sprowadza się do stosowanych w ich ramach metod, lub ich braku. Nieprzerwany wysiłek w wykrywaniu możliwości poprawy i ich wykorzystanie byłby zaangażowaniem w Kaizen. Natomiast bardziej metodyczne, systematyczne podejście do definiowania problemu i takie samo tworzenie planu jego eliminacji byłoby już wdrożeniem Toyoty Kata.

W wielu przypadkach jednak te dwie idee będą się pokrywać i nie ma w tym nic złego. Ostateczny cel jest zawsze jeden: dokonać zmian na lepsze. Niektóre zmiany, np. te dotyczące złożonych procesów wymagających doraźnego podejmowania decyzji, lepiej będzie mierzyć metodycznie. Inne, np. jednorazowa poprawa przepływu komunikacji między członkami zespołu, mogą zostać osiągnięte natychmiastowo i być klasyfikowane jako małe wydarzenia Kaizen.