Was ist eine Toyota Kata?

Die Toyota Kata ist ein von Mike Rother entwickeltes Konzept, um Teams anzuleiten und ihnen die von Toyota verwendeten und perfektionierten Denkweisen beizubringen.

Auf Japanisch bedeutet Kata (型) eine Abfolge strukturierter Bewegungen, die ein Martial-Arts-Kämpfer bewusst und immer wieder ausführt, um so bestimmte Bewegungsabläufe zu seiner zweiten Natur werden zu lassen.

Wozu wird die Toyota Kata benötigt?

Mike Rother beobachtete, dass es neben Toyota zahlreiche andere Unternehmen gab, die große Erfolge mit Lean erzielen, während andere weniger erfolgreich waren. Er folgerte daraus, dass dies darauf zurückzuführen sei, dass, wenngleich diese Unternehmen versuchten, sich vordergründig mit Lean zu befassen, Führungskräfte und Mitarbeiter ihre zentrale Denk- und Handlungsweise nicht änderten.

Bei mehreren beobachteten Lean-Initiativen und -Projekten wurde Folgendes festgestellt:

• Unternehmen beginnen ihre Lean-Implementierung mit viel Engagement
• Zu Beginn werden gewisse Fortschritte erzielt, aber das eigentliche Ziel wird verfehlt
• Nachfolgend werden gewünschte Ergebnisse nicht vollständig erreicht
• Die Unternehmen kehren zu ihrer Homöostasis und ihrer früheren Arbeitsweise zurück
• Das Denken und die Denkweise der Mitarbeiter bleibt unverändert

Rother entwickelte daraufhin eine Systematik zur Lean-Umsetzung, die Führungskräfte und Mitarbeiter dazu anregt, ihr Denken und Handeln effektiv zu ändern, statt bloß eine bestimmte Lean-Initiative zu imitieren.

Das Toyota-Kata-Konzept unterscheidet zwischen Verbesserungs-Kata und Coaching-Kata.

Verbesserungs-Kata

Die Verbesserungs-Kata ist ein Weg, wissenschaftliches Denken durch Gebrauch von festgelegten zielorientierten Problemlösungsroutinen zu üben. Es hat 3 Phasen:

• Die Planungsphase
  in der Sie entscheiden, was Sie erreichen wollen, wo Sie sich gerade befinden und was der nächste Schritt ist, der Sie dem Ziel näherbringt.
• Die Ausführungsphase
  in dem Sie den Plan umsetzen und daraus lernen. Diese Phase besteht aus vielen kleinen Experimenten – während man auf Hindernisse stößt und Herausforderungen überwindet, lernt man, was funktioniert und was nicht. Das Ziel besteht darin, sich mit den auftretenden Problemen auseinanderzusetzen, bis der Pfad zur Erreichung des gewünschten Ergebnisses klar ist.
• Die Anpassungsphase
  ist die finale Phase, in der Sie auf die überwundenen Hindernisse zurückblicken und Ihren Plan und Ihre Ausführung für den nächsten Zyklus anpassen.

Die Verbesserungs-Kata basiert auf der bewussten Praxis einer Tun–Rückkopplung–Anpassungsschleife. Das Wichtigste ist, zu erkennen, wo man Fehler macht, und Wege zu finden, diese Probleme zu beheben. Ein Karateka, der z. B. während eines Kampfes immer wieder die Arme fallen lässt, müsste üben, ständig die Hände oben zu halten. Auf die gleiche Weise könnte ein Software-Ingenieur, der seinen Code nie testet, eine tägliche Angewohnheit antrainieren, die ihn immer wieder daran erinnert, eine Lösung zu testen, bevor sie zum Einsatz kommt.

Coaching-Kata

Damit die Kata – eine Routine, eine Arbeitsabfolge – funktioniert, muss es jemanden geben, der eine Tätigkeit ausführt und jemanden, der diese beobachtet, überprüft und wenn nötig, korrigiert. Hier kommt die Führungskraft ins Spiel, die ihre Mitglieder coacht, damit sie nicht unbewusst zu alten Arbeitsweisen zurückkehren. Durch die objektive Perspektive verhindert der Coach auch, dass das Team neue Gewohnheiten auf schlechte Praktiken stützt.

Genauso wie die Mitarbeiter nicht daran gewöhnt sind, über Verbesserungspraktiken nachzudenken, sind Führungskräfte oft nicht sonderlich versiert darin, die Mitarbeiter zu Verbesserungen anzuleiten. Deshalb gibt es die Coaching-Kata, die Führungskräften dabei hilft, ihre Teams zu betreuen.

Ein Coach kann beispielsweise 20-minütige Verbesserungsmeetings durchführen, um durch Fragen die derzeitigen Denkweisen der Mitarbeiter zu erfassen. Er sollte den Mitarbeitern außerdem dabei helfen, die nächsten Schritte zur eigenen Weiterentwicklung zu ergreifen und Feedback zu den Prozessen in seiner täglichen Arbeit geben, um zu eruieren, ob die Kollegen ihre Leistung richtig einschätzen. Ferner kann ein Coach Mitarbeiter durch ihren Lernprozess führen und sicherstellen, dass sie ihre Kata ständig wiederholen und so üben.

Wie kann man Toyota Kata zur Mitarbeiterverbesserung einsetzen?

Schritt 1: Wertstromanalyse

Erstellen Sie einen Wertstromplan des Soll-Prozesszustands, den Sie erreichen wollen. So verdeutlichen Sie den Mitarbeitern, die Sie coachen, Ihre Vision und den Nutzen für das Unternehmen.

Schritt 2: Reflexion des Ziels auf den aktuellen Stand

Schauen Sie sich gemeinsam mit den Mitarbeitern die aktuelle Wertstromanalyse an und stellen Sie die Unterschiede fest: Wie unterscheidet sie sich vom Ist-Zustand und dem angestrebten Soll-Zustand?

Schritt 3: Ziel festlegen

Legen Sie kurzfristige Ziele fest und nennen Sie die nächsten Schritte und Praktiken, auf deren Umsetzung sie sich zur Erreichung ihres Ziels geeinigt haben.

Schritt 4: Regelmäßige Überwachung des Fortschritts

Führen Sie jede Woche eine 30-minütiges Meeting durch, um sich über Ihre Fortschritte und Schlussfolgerungen zu informieren. Überprüfen Sie die kurzfristigen Fortschritte einmal im Monat und fassen Sie den allgemeinen Status einmal alle 6 Monate zusammen. Belohnungen und Anreize für das Erreichen monatlicher und sechsmonatiger Ziele können eine gute Idee sein.

Schritt 5: Durchführung jährlicher Reviews zur Stärkung der neu entstandenen Gewohnheiten

Überprüfen Sie am Jahresende die Mitarbeiterleistung auf der Grundlage der erreichten Ziele, des Wachstums und der neu erworbenen Gewohnheiten.

Die Toyota Kata bietet eine neue, dynamische Art und Weise, Teammitglieder zu Verbesserungen anzuleiten, die weit über den klassischen Objectives-and-Key-Results-(OKR)-Ansatz westlicher Managerpraktiken hinausgeht. Gemeinsam mit dem, was im Hoshin Kanri-Programm des Unternehmens skizziert wurde, können Führungskräfte sicherstellen, dass sich die Mitarbeiter weiterentwickeln und so zu den allgemeinen Lean-Zielen des Unternehmens beitragen. Zudem können die Mitglieder zurückblicken und mit ihren neuen Gewohnheiten und erlangten Denkweisen eine gewisse Zufriedenheit empfinden, sodass es wahrscheinlicher ist, dass auch die Ziele des nächsten Jahres erreicht werden.

Toyota Kata & Kanban

Es heisst, dass die Toyota Kata die perfekte Ergänzung zu einer erfolgreichen Kanban-Implementierung darstellt und für einen wahren Lean-Prozess sorgt. Das liegt daran, dass ein Kanban-Prozess nicht überlistet werden kann, um Ihnen andere als die tatsächlichen Bedingungen zu vermitteln.

Dank seiner expliziten Richtlinien und WIP-Grenzwerte erleichtert Kanban auch die schrittweise Umsetzung von Änderungen, misst kontinuierlich die gemachten Fortschritte und macht deutlich, ob das Team seine Kata beherrscht oder nicht.

Wodurch unterscheidet sich die Toyota Kata vom Kaizen?

Beide Konzepte beziehen sich auf Prozess- und Leistungsverbesserung. Der Unterschied zwischen ihnen lässt sich auf ihre Methoden bzw. deren Fehlen zurückführen. Ein kontinuierliches Bemühen, Verbesserungsmöglichkeiten in Ihrem Umfeld zu erkennen und zu nutzen, entspricht dem Kaizen-Engagement. Aber eine wissenschaftlichere, problemlösungsorientierte, methodische Herangehensweise an die Definition eines Problems und die Erstellung eines Plans zu seiner Beseitigung wäre eine Anwendung der Toyota-Kata.

In vielen Fällen überschneiden sich die beiden Ideen – und daran ist nichts auszusetzen. Am Ende ist das Ziel immer gleich: eine Veränderung zum Besseren zu erreichen. Einige Verbesserungen, etwa bei komplexen Prozessen, die auf fluktuierenden Entscheidungsprozessen beruhen, lassen sich besser methodisch angehen und messen, während andere, z. B. eine einmalige Verbesserung des Kommunikationsflusses zwischen den Teammitgliedern, sofort erreicht und als kleines Kaizen-Ereignis klassifiziert werden können.