Die Geschichte von Kanban

Bis sich Kanban heute zu einem essenziellen Bestandteil der Lean-Management-Methodologie entwickelt hat, musste es einen langen Weg zurücklegen. Es lohnt sich daher durchaus, einen Blick auf die Geschichte Kanbans zu werfen, die ihren Anfang bereits in der Edo-Zeit in Japan hatte.

1600er: Die Wurzeln von Kanban

Japanisches Kanban-Schild

1603, nachdem die verheerenden militärischen Konflikte und sozialen Aufstände des 14. Jahrhunderts ein Ende genommen hatten, herrschte in Japan eine Zeit der Stabilität und des ökonomischen Wachstums. Während die Wirtschaft des Landes florierte, eröffneten in den Straßen der japanischen Städte mehr und mehr Läden und lokale Unternehmen, die um die Aufmerksamkeit der Kunden buhlten. Genau in diesen Straßen wurde der Begriff “Kanban” geboren.

Der “Kanban”-Begriff setzt sich aus zwei japanischen Worten zusammen: “Kan” was visuell, und “Ban” was so viel wie Schild bedeutet. Mit den stetig überfüllter werdenden Straßen begannen die Ladenbesitzer maßgeschneiderte Ladenschilder bzw. “Kanbans” herzustellen, um so die Aufmerksamkeit der Passanten auf sich zu ziehen und ihnen eine Übersicht über die in den einzelnen Läden angebotenen Dienstleistungen zu geben. Schon bald versuchten die Kanban-Designer ihre Schilder möglichst kunstvoll zu gestalten, um aus der Masse der Kanbans auf der Straße herauszustechen – eine Strategie, die mit modernen Neonschildern noch heute zum Einsatz kommt. Betrachtet man die vielfältigen Schilderdesigns aus dieser Zeit, dann findet man beispielsweise Kanbans eines Fischers in Form eines Fisches oder kunstvoll verarbeitete hölzerne Pfeifen-Kanbans für einen Pfeifenladen.

All diese Kanban-Schilder hatten eines gemeinsam – ebenso wie moderne Kanban-Karten, kommunizierten auch sie ihre Inhalte klar und präzise.

1940er: Toyotas Schlankes Produktions-Kanban

Nur das zu produzieren, was nötig ist, wenn es nötig ist und in der Menge, in der es nötig ist. Taiichi Ohno

“Everything keeps going right Toyota” war ein Toyota-Slogan, der vor einigen Jahren zum Einsatz kam und sich in das Gedächtnis vieler Menschen eingebrannt hat. Das war aber nicht immer der Fall.

In den 1940ern war Toyota noch nicht der Branchengigant, den wir heute kennen. Nach dem Zweiten Weltkrieg stagnierte die japanische Autoindustrie. Toyota machte daher stetig Verluste, konnte nicht einmal ansatzweise mit den amerikanischen Autoherstellern mithalten und befand sich in einem derartig schlechten Zustand, dass keine neuen Mitarbeiter eingestellt werden konnten. Toyotas CEO, Kiichiro Toyoda, war allerdings fest entschlossen, das zu ändern. Als er realisierte, dass die zehnfache Produktivitätsdifferenz zwischen den U.S. amerikanischen Autoherstellern und Toyota nicht einfach nur durch fehlende Maschinen erklärt werden konnten, machte er sich zur Aufgabe, innerhalb von drei Jahren mit den Amerikanern gleichzuziehen. Obwohl ein derartig ambitioniertes Ziel kaum erreichbar war, brachte er das Unternehmen damit für die folgenden Jahre auf einen neuen Pfad, der von Innovation und der Optimierung der Arbeitsorganisation geprägt war.

Die Änderung der Unternehmenskultur stellte die Grundlage für die Arbeit von Taiichi Ōno, einem jungen Wirtschaftsingenieur dar, der 1943 zur Toyota Motor Company stieß.

Ohno-Taiichi Taiichi Ōno, Quelle: wikimedia.org

Taiichi Ōno war strikt, aber fair und stieg in Toyotas Rängen schnell auf. 1949 wurde er zum Maschinenwerktstatts-Manager, wo er damit begann, mit neuen Hilfsmitteln und Arbeitsorganisationsprinzipien zu experimentieren. 1954 wurde er schließlich zum Direktor befördert.

Taiichi identifizierte und kategorisierte sieben Arten von Verschwendung (japanisch Muda), die zu einem niedrigeren Durchsatz und einer schlechteren Performance führten.

Sieben Arten von Verschwendung Sieben Arten von Verschwendung (Muda)

Zu ihnen zählten die Überproduktion, da sich die Nachfrage der Kunden mit der Zeit ändern kann, ebenso wie die Lagerung einer großen Menge an Rohstoffen. Die einzige Lösung für dieses offensichtliche Paradox bestand darin, lediglich das zu produzieren, was nötig ist, wenn es nötig ist. Auf diese Weise musste nur eine minimale Menge an Rohstoffen gelagert werden. Gleichzeitig konnte dadurch zudem ein reibungsloser, schneller Durchsatz über den gesamten Prozess sichergestellt werden. Die neue Herangehensweise brachte allerdings ihre eigenen Probleme mit sich. Wie sollte signalisiert werden, dass ein neues Produkt notwendig ist? Wie sollte das neue Signal an die Produktionslinie und schließlich an die Rohstofflieferanten übermittelt werden?

Zur Hilfe kamen damals die Supermärkte. 1956 reiste Taiichi in die Vereinigten Staaten, wo ihn sofort beeindruckte, wie gut es die Supermarktkette Piggly Wiggly fertigbrachte, die Regale mit genau der richtigen Anzahl der einzelnen Produkte gefüllt zu halten. Nachdem er nach Japan zurückgekehrt war, begann er in seiner Fabrik Papierkarten zur Anzeige und zur Überwachung der Nachfrage zu nutzen – ein neues System, dass er als “Kanban” bezeichnete.

Die neuen Kanban-Karten wurden an jedem fertigen Produkt befestigt und sobald es verkauft wurde, wurden die Karten zurück an die Produktionslinie übergeben. Auf diese Weise konnten die Teammitglieder nur an einem neuen Produkt arbeiten, wenn sie die Karte zur Anzeige der Nachfrage zurückerhalten und die vorliegenden Kanban-Karten eine zuvor festgelegte Anzahl überschritten hatten. Auch an den einzelnen Materialien, die zur Produktion verwendet wurden, war eine Kanban-Karte befestigt. Auf diese Weise durchlief das Nachfrage-Signal letztendlich die gesamte Produktionskette, bis es schließlich bei den externen Lieferanten landete.

Kanban-Prinzipien

Dieses System reduzierte Vorratshaltung, verbesserte den Durchsatz und sorgte für eine gute Übersicht über den Prozess. Kein Wunder also, dass es schon kurze Zeit später in der gesamten Produktion des Unternehmens genutzt wurde. 1963 wurde schließlich ein Plan entwickelt, um das System im gesamten Unternehmen zu etablieren, sodass es bei Toyota schon bald für nahezu alle Prozesse verwendet wurde.

Die Vorteile der Einführung des Kanban-Systems waren so groß, dass Toyota dadurch keine Verluste mehr machte. Das Kanban-System war es auch, dass dem Unternehmen den Weg zum Aufstieg zu genau dem Weltunternehmen ebnete, das wir heute kennen. Taiichi selbst durchlief sämtliche hohen Ränge des Unternehmens, bis er 1975 letztendlich zum Vizepräsidenten des Unternehmens ernannt wurde. Seine Arbeit gab nicht nur dem Begriff „Kanban“ eine völlig neue Bedeutung, sondern legte zudem das Fundament der modernen Managementtechniken, die auch als das Toyota-Produktionssystem bekannt sind.

2003-2008: Die Einführung von Kanban in der Softwareindustrie

Als das Toyota-Produktionssystem an Beliebtheit gewann und international zunehmend bekannter wurde, versuchten Projektmanager verschiedener Branchen Kanbans Kerntechniken in ihre Arbeit zu integrieren.

Der größte Durchbruch gelang in der Softwareindustrie.

Zur selben Zeit gingen die umständlichen, ineffizienten Prozesse des Projektmanagements im Softwarebereich - wie beispielsweise CMMI - bereits nach und nach zu einer leichteren, „schlankeren“ Herangehensweise über. Diese wurde im 2001 veröffentlichten Agile Manifest schließlich formal zusammengefasst.

Manifest für agile Softwareentwicklung Manifest für agile Softwareentwicklung, Quelle: agilemanifesto.org

Das Agile Manifest und die ihm zugrunde liegenden Prinzipien gaben allgemeine Ratschläge wie “Heißen Sie sich ändernde Anforderungen Willkommen” oder “Liefern Sie funktionierende Software regelmäßig aus”, verschwiegen allerdings, wie diese tatsächlich erreicht werden sollten. Es wurden daher schon bald Arbeitsmanagementsysteme auf Grundlage des Manifests entwickelt, die diese Lücke füllen und zum Kern der damaligen Agile Softwareentwicklung werden sollten. Die wichtigsten von ihnen waren Scrum, eXtreme Programming und ein wenig später auch Lean Software Development.

Elemente von Scrum, Lean Software Development und Agile Management hatten zudem eine großen Einfluss auf das, was später zur Kanban-Methode werden sollte.

  • Scrum
    Viele Scrum-Teams verwendeten Tafeln mit User Story Cards (Anwendererzählungskarten) als Übersicht. Das funktionierte für gewöhnlich wie folgt: Während der Sprint-Planung wurde jede User Story bzw. jede zu implementierende Funktion auf eine separate physische Karte geschrieben. Diese Karten stellten das Sprint-Backlog dar und wurden auf einer großen Tafel im Büro angebracht, auf der sie für alle Teammitglieder zugänglich waren. Jedes Teammitglied konnte sich diese Tafel ansehen, die Stories lesen und eine auswählen, die es als nächstes implementieren wollte. Die Person nahm die Karte anschließend mit an ihren Schreibtisch und sobald die Arbeit erledigt war, wurde die Karte durchgestrichen und wieder an die Tafel geheftet. Dieses einfache System war wirklich genial. Es sorgte für eine gute Übersicht über den Fortschritt und ermöglichte die Abstimmung der Arbeit der verschiedenen Programmierer. Gleichzeitig wurde dadurch auch der Workflow verbessert, da sich jeder Programmierer für genau die Aufgaben entscheiden konnte, mit denen er sich am wohlsten fühlte.

  • Lean Software Development
    2003 veröffentlichten Mary und Tom Poppendieck Lean Software Development: An Agile Toolkit - ein Buch zur Softwareentwicklung, das mittlerweile zum Klassiker geworden ist. Das Buch übertrug die schlanken Produktionsprinzipien des Toyota-Produktionssystems auf die Softwareentwicklung und Arbeit mit Wissen. Es konzentrierte sich darauf, Verschwendung zu eliminieren, die Wertschöpfungskette und Nachfragesysteme klar darzustellen. 2007 folgte ein weiteres Buch der beiden Autoren namens “Implementing Lean Software Development: From Concept to Cash”, das sich vor allem mit der Verwendung der Wartenschlangentheorie zur Reduzierung von Softwarelieferzeiten sowie mit Kanban-Boards als Element des visuellen Arbeitsraumes beschäftigte. Darüber hinaus brachten Jim Sutton und Peter Middleton 2005 Lean Software Strategies auf den Markt, worin die fünf Prinzipien der schlanken Produktion (Wert, Wertschöpfung, Durchsatz (Flussprinzip) und Nachfrage) identifiziert und auf die Softwareentwicklung angewendet wurden.

  • Agile Management
    Neben Scrum und Lean Software Development wurden noch weitere Konzepte, mit denen Teams noch schlanker werden sollten, getestet. 2004 veröffentlichte David Anderson das Buch Agile Management for Software Engineering: Applying the Theory of Constraints for Business Results, das sich mit Konzepten wie Durchsatz, Engpässen, visueller Kontrolle und Kumulativen Flussdiagrammen befasste. All diese integrierte er später in die Kanban-Methode.

Software-Teams, die damals bereits Scrum Boards verwendeten, übernahmen diese Techniken. Sie etablierten Spalten in ihre Boards, die die einzelnen Stadien des Arbeitsprozesses repräsentierten, sodass Kanban-Boards entstanden.

In Verbindung mit weiteren Lean Software Development and Agile Management Methoden wie Pull Scheduling, die Limitierung von Aufgaben entsprechend der Kapazität und der Durchsatzmessung legten diese Kanban-Boards den Grundstein für die Softwareentwicklung im Kanban-Stil.

Diese frühe Kanban-Version wurde schnell als eigenes System beliebt, da sie genau an den Punkten ansetzte, in denen Scrum eher mangelhaft war: Nämlich an der Verkürzung des Entwicklungszyklus von der Kundenanfrage, bis hin zur Lieferung sowie an der Sicherstellung eines stetigen Arbeitsflusses.

Bei der klassischen Scrum-Methodologie wird das Sprint Backlog nach einer Sprint Planning Session eingefroren, sodass keine Veränderungen mehr daran vorgenommen werden können. Dieser Status wird 7 bis 30 Tage aufrechterhalten, während das Team den Backlog abarbeitet. Das kann sowohl für die Entwickler als auch den Endkunden manchmal sehr frustrierend sein. Was soll man schließlich in einem Notfall tun, in dem eine bestimmte Funktion möglichst schnell implementiert werden muss? Oder was soll mit den Fehlern passieren, die im Live-Produkt entdeckt werden? Soll der Endkunde in diesem Fall wirklich über einen Monat warten, bis sie behoben werden? Und zu guter Letzt: Wie soll mit dynamischeren Prozessen wie Webseiten-Marketing oder Server-Administration umgegangen werden?

Die Kanban-Methode, ist mit ihren Kanban-Boards und ihrem Fokus auf den Durchfluss zur Antwort auf diese Fragen geworden, da es sich bei ihr um eine hochstrukturierte, übersichtliche und flexible Art zur Verwaltung der Arbeit handelt.

Während die Softwareentwicklung im Kanban-Stil nach und nach beliebter wurde, begannen neue Pioniere das Wissen darüber zu verbreiten und so letztendlich ihre Zukunft zu bestimmen.

  • Mary und Tom Poppendieck
    Marry und Tom Poppendieck zählten zu den ersten, die das Wissen über die Anwendung der Toyota-Produktionssystem-Methoden im Bereich der Softwareentwicklung und Wissensarbeit mit offenen Armen begrüßten und verbreiteten. Sie traten auf zahlreichen Konferenzen auf und veröffentlichten Bücher zu Themen wie Wertstromanalyse, Warteschlangentheorie und visuellen Arbeitsplätzen, die schließlich das Fundament von Kanban bildeten.

  • Microsoft
    Der wahrscheinlich erste Versuch, die Kanban-Prinzipien für Softwareentwicklungsmethoden zu nutzen, wurde von Microsoft unternommen. Um die Produktivität zu steigern, begannen Softwareentwicklungsteams Elemente von Scrum und Kanban als Erweiterung des bereits existierenden “Feature Crew”-Models und der “Bug Jail”-Methode zu nutzen. Dies resultierte 2004 im ersten erfolgreichen Scrumban-Projekt.

  • David Anderson, Dominica DeGrandis, Corey Ladas und Daniel Vacanti
    2005 arbeitete David Anderson daran, dass in seinem Buch beschriebene “drum-buffer-rope”-System im XIT Sustained Engineering Team von Microsoft zu implementieren. 2007 verließ er Microsoft für Corbis mit der Mission, Corbis Ingenieursabteiltung nachhaltig zu verbessern und die Produktivität zu steigern. Gemeinsam mit Dominica DeGrandis entwickelte er ein Kanban-System für die Bearbeitung von Änderungsanfragen (change request processing). Das System befreite das Team von den Einschräkungen zeitlich begrenzter Iterationen und ermöglichte es die angefangenen Arbeiten zu begrenzen sowie das Gleichgewicht zwischen Kapazität und Nachfrage zu wahren. Im Sommer 2007 stieß Corey Ladas zu Corbis hinzu, um das zweite Kanban-Projekt zu starten. Hierbei handelte es sich um einen Scrumban-Prozess zur Produktentwicklung, statt lediglich zur Verwaltung. Im selben Sommer wurde auch Daniel Vacanti von Corbis angestellt, um gemeinsam mit Corey an einem dritten großen Kanban-Projekt zu arbeiten, das die Anwendbarkeit von Kanban auf größere Projekte skaliert demonstrieren sollte. Dieses Projekt führte das Konzept der Swimlanes ein, um zusammengehörige Arbeiten zusammenzuhalten. Im August sprach David auf der Agile 2007 Konferenz, wo er von der erfolgreichen Implementierung von Kanban bei Corbis sprach. Seine Rede fachte das ursprüngliche Interesse an Kanban-Boards und der Kanban-Methode noch weiter an.

  • Karl Scotland
    Karl hörte auf der Agile 2007 Konferenz zum ersten Mal von der Kanban-Methode. Als Yahoo! Engineering Program Manager stellte er Kanban seinem Team im September 2007 als Lösung für das Problem der Dauer von Sprints der Scrum-Methodologie vor. Die Implementierung verlief sehr erfolgreich und Karl wurde zu einem der ersten und bekanntesten Befürworter der Kanban-Methode.

Diese ursprünglichen Erfolge rückten Kanban noch weiter ins Rampenlicht.

2008 wurde die Yahoo! Gruppe kanbandev mit dem Ziel gegründet, den Nutzen virtueller Kanban-Systeme im Bereich der Softwareentwicklung zu diskutieren. Innerhalb kürzester Zeit zählten mehr als 1000 Mitglieder zu ihr. Bekannte Befürworter der Kanban-Methode waren u.a. Aaron Sanders, Alan Shalloway, Alisson Vale, Allan Kelly, Chris Shinkle, Corey Ladas, David Joyce, David Laribee, Derick Bailey, Eric Landes, Jeff Patton, Joe Arnold, Karl Scotland, Linda Cook, Matt Wynne, Mattias Skarin und Rob Hathaway.

2009: Kanban nimmt an Fahrt auf

Das goldene Jahr für Kanban war 2009.

Im Januar 2009, veröffentlichte Corey Ladas auf Grundlage seiner Erfahrungen bei Corbis Scrumban: Essays on Kanban Systems for Lean Software Development, wobei es sich um den Versuch handelte, Scrum, Lean und Kanban miteinander zu verbinden.

Ca. April 2009 veröffentlichte Henrik Kniberg zudem Kanban vs. Scrum – a practical guide - einen Artikel, der die grundlegenden Kanban-Prinzipien auf einfach verständliche Weise beschrieb. Genau dieser Artikel war die Publikation, durch die viele von der Kanban-Methode erfuhren.

Mai 2009 fand die von David Anderson organisierte Lean Kanban Konferenz im Mandarin Oriental Hotel in Miami statt. Sie stellte die neuesten Entwicklungen in der Anwendung von Lean Thinking im Bereich der Softwareentwicklung dar.

Im Anschluss an die Konferenz wurde eine informelle Limited WIP Society mit der Mission gegründet, das Wissen der Kanban-Methode noch weiter zu verbreiten. Die Gesellschaft stellte eine Plattform zum Sammeln von Artikeln zu Kanban dar und half dabei, die Methode noch bekannter zu machen.

Im Sommer 2009 begann Jim Benson schließlich, Artikel über Personal Kanban zu veröffentlichen, die sich um die Anwendung der Kanban-Prinzipien zur Organisation des Privatlebens drehten. Später wurde hieraus eine eigene Methode.

2009 kamen zudem die ersten Web-basierten Apps zur Verwaltung von Projekten mithilfe der Kanban-Methode auf den Markt: Agile Zen, Kanban Tool und LeanKit Kanban.

Kanban Tool 2009 Eine frühe Version von Kanban Tool, Quelle: kanbantool.com

Nach 2010: Kanban für jedermann

Als Kanban immer bekannter und die Nutzung der Methodologie immer verbreiteter wurde, wurde schnell klar, dass es nicht nur im Bereich der Softwareentwicklung, sondern im Grunde für jeden sich wiederholenden Prozess eingesetzt werden kann. Egal ob Produktion, Verkauf, Marketing oder Personal – von Kanban kann wirklich jeder Prozess profitieren. Selbst das amerikanische Militär wollte die Kanban-Prinzipien für seine Zwecke nutzen. Durch die stetig zunehmende Anzahl an Erfolgsgeschichten, mussten allerdings einige grundlegende Prinzipien für die Kanban-Methode definiert werden.

Im März 2010 veröffentlichten Henrik Kniberg und Mattias Skarin ein kostenloses Minibuch mit dem Titel Kanban und Scrum - Optimaler Einsatz beider Methoden, welches später in 14 Sprachen übersetzt wurde.

Im April 2010 brachte David Anderson zudem Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business heraus. Obwohl darin vor allem Technologieunternehmen behandelt wurden, waren auch ein paar allgemeine Richtlinien zur Implementierung und Nutzung von Kanban enthalten.

2011 brachten Jim Benson und Tonianne DeMaria Barry darüber hinaus Personal Kanban auf den Markt, um zu zeigen, dass Kanban selbst im Privatleben erfolgreich zum Einsatz kommen kann.

Es folgten noch zahlreiche weitere Bücher und Online-Artikel zu Kanban, die die individuellen Erfahrungen mit der Methodologie sowie ihre vielfältigen Einsatzbereiche beschrieben.

Zu guter Letzt erschien 2016 Essential Kanban Condensed, worin Kanban in fünf Prinzipien bzw. Ziele unterteilt wurde:

  • Visualisiere den Fluss der Arbeit (Workflow)
  • Begrenze die Menge der Aufgaben in Arbeit (WIP)
  • Messe den Durchsatz und kontrolliere diesen
  • Definiere Regeln für Prozesse explizit
  • Benutze Modelle, um Prozessverbesserungsmöglichkeiten zu erkennen.

Nutzen Sie diese Prinzipien nicht, dann verwenden Sie, statt einem Kanban-System, lediglich eine Kanban-Board.

Lesen Sie den folgenden Artikel - Kanban Grundlagen um mehr über die Kanban-Prinzipien zu erfahren und herauszufinden, wie Sie sie auf Ihre Arbeit anwenden können.