Was ist Lean-Projektmanagement?

Lean-Projektmanagement ist die Anwendung der Lean-Prinzipien von Toyota perfektioniert auf das Projektmanagement. Die zwei wesentlichen Schwerpunkte sind: Mehrwert für den Kunden schaffen und Verschwendung minimieren. Lean-Projektmanager streben danach, Projekte erfolgreich durchzuführen und dabei diesen Werten treu zu bleiben.

Lean nennt 3 Arten von Verschwendung (die “3M”):

• Muda - verschwendete Zeit und Mühe mit Aktivitäten, die für den Kunden keinen Mehrwert haben;
• Mura - ein ungleichmäßiger, inkonsistenter Produktionsprozess, der zu Zeit- und Ressourcenverschwendung führt;
• Muri - Überbeanspruchung von Maschinen oder Mitarbeitern.

Durch die Anwendung von Lean-Management-Praktiken können alle Arten von Verschwendung reduziert werden, und der Prozess hat die Chance, effizienter, vorhersehbarer, wertorientierter, profitabler und nachhaltiger zu werden.

Traditioneller - vs. Lean-Projektmanagementprozess

Nach der Veröffentlichung von “Lean Software Development: An Agile Toolkit” von Mary und Tom Poppendieck im Jahr 2003 werden seit geraumer Zeit schlanke Prinzipien im Projektmanagement angewandt.

Obwohl Lean-PM bei weitem nicht so etabliert ist wie Lean manufacturing, können Sie durch den Vergleich der beiden unten aufgeführten Projektmanagement-Lebenszyklen schnell den Unterschied zwischen einem traditionellen Wasserfall-Modell und seinem anerkannten Lean-Pendant erkennen.

Lean-Projektmanagement folgt Demings Änderungszyklus und basiert auf einer Art iterativem Prozess. Beim traditionellen Projektmanagement wird das Produkt am Ende geliefert, und viele Aktivitäten laufen simultan ab. Es zielt darauf ab, den Kunden schnell und kontinuierlich einen Mehrwert zu liefern, indem die Arbeitsergebnisse abgerufen (“gepullt”) und deren Bearbeitung an das aktuelle WIP-Limit angepasst wird.

Wie funktioniert Lean-Projektmanagement?

Lean-Prozessdenken stellt die Bedürfnisse des Kunden in den Mittelpunkt. Es ist der Kunde, der den Mehrwert Ihres Prozesses definiert, auf dessen Grundlage Sie den Prozesswertstrom abbilden und den Pull-basierten Fluss festlegen. Während des gesamten Projektlebenszyklus werden Verbesserungsmöglichkeiten festgestellt und umgesetzt, um ein ständiges Prozesswachstum und eine stetige Optimierung zu gewährleisten.

Schritt 1: Fokus auf den Mehrwert - wie von Ihrem Kunden definiert

Zusammen mit den Lean-Zielen soll das Projekt einen Mehrwert schaffen, aber ein Mehrwert kann nur durch den Kunden definiert werden. Wer ist der Kunde? Ist es die Chefetage, der Projektsponsor oder der Endbenutzer des Produkts, für das das Projekt entwickelt werden soll? Zweifellos können es beide sein:

• die Geschäftsleitung oder Aktionäre, die das Produkt auf eine Weise geliefert haben möchten, die nachhaltig, kontrolliert und profitabel ist, oder
• der Endverbraucher oder Kunde, der für die Dienstleistung bezahlt und direkt von ihrer Qualität beeinflusst wird.

Die konstant gute Produktqualität von Toyota, die mit hoher Kundentreue belohnt wird, ist ein anschauliches Beispiel für den Erfolg des Lean-Ansatzes für einen kundennutzenorientierten Prozess.

Schritt 2: Visualisieren Sie den Wertstrom

Die im obigen Beispiel aufgeführten zwei Kunden und zwei Wertströme zeigen, dass es zwei Prozesse zu betrachten gibt. Einer davon ist der Prozess des Projektmanagements, der dazu führen würde, dass die Website termingerecht, im Rahmen des Budgets und entsprechend den Anforderungen bereitgestellt wird. Der andere Prozess wäre die Schaffung des Online-Shops, der nach Abschluss des Projekts im Internet online geht.

Für beide Prozesse müsste ein separater Wertstrom abgebildet und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess implementiert werden, um eine maximale Reduzierung der Verschwendung und Bereitstellung des höchstmöglichen Mehrwerts zu gewährleisten.

Es ist üblich, dass Lean-Projektmanager die Wertstrom- und Workflow-Visualisierung mit Kanban-Boards unterstützen. Da sie auch versuchen, Besprechungen und Statusberichte auf ein Minimum zu reduzieren, kann durch die Einbeziehung von Kanban jeder jederzeit den aktuellen Projektstatus einsehen. Sowohl Kanban als auch Lean profitieren von der Anwendung von Gemba: Es ist besser, sich selbst ein Bild vom Status zu machen, als sich auf einen Bericht zu verlassen, dessen Erstellung mitunter mehrere Stunden in Anspruch nimmt und die wahre Situation verfälschen kann.

Schritt 3: Prozessdurchsatz erhöhen

Genauso wie ein Lean-Produktionsprozess es erfordert, die Werte für Durchsatz und Zykluszeiten im Auge zu behalten, gilt dies auch für das Lean-Projektmanagement. Lean Projektmanager versuchen, das Produkt so schnell wie möglich in die Hände ihrer Kunden zu bekommen. Am Ende jedes Plan-Do-Check-Act-Zyklus sucht das Projektteam nach Möglichkeiten, die Geschwindigkeit zu erhöhen und Verschwendung zu reduzieren, damit es dem Kunden weitere Funktionen effizienter liefern kann.

Schritt 4: Umwandlung von Push- zu Pull-Diensten

Bei der klassischen Fertigungsweise wurden die Aufträge an den Hersteller weitergereicht, sobald sie eintrafen, sodass dieser immer hinterherhinken musste. Lean Manager sorgen dafür, dass der Kunde die Leistung abruft – und signalisieren so seine Nachfrage. Sie sorgen für eine offene Kommunikation mit den Kunden, indem sie ihnen das Verständnis vermitteln, das erforderlich ist, um Funktionalität zu liefern, wenn sie benötigt wird. Dies bedeutet, dass man die Taktzeit des Prozesses sowie das Kundenverhalten verstehen muss.

Die Begrenzung von Work-in-Progress ist ein untrennbarer Bestandteil eines Lean-Projektmanagements. Ziel ist es, dem Kunden nur das Notwendige zur Verfügung zu stellen und das schnell. Dadurch sind Lean-Projekte viel kürzer als herkömmliche Projekte, z. B. gilt ein Jahr als sehr langer Zeitrahmen für ein Lean-Projekt, wobei viele Unternehmen tagtäglich Output produzieren.

Traditionelle Projektpuffer weisen zusätzliche Zeit zu, um Risiken wie Termin- und Kostenüberschreitungen zu berücksichtigen. Ein Lean-Projektmanagement verwendet Puffer nur als eine Möglichkeit, eine WIP-Beschränkung oder eine kritische Periode des Projekts – den Teil, der am längsten dauert – zu gewährleisten. Da sie Veränderungen unterworfen ist, muss der Projektleiter ein Auge darauf haben, diese Kette mit Puffern und WIP-Grenzwerten zu schützen.

Schritt 5: Kontinuierlich verbessern

Im traditionellen Projektmanagement wird eine “Lessons Learned”-Veranstaltung als Teil des Projektabschlusses durchgeführt. Das Problem mit dieser Form von “Lessons Learned” ist jedoch, dass es zwar zukünftige Projekte unterstützen kann, aber die Gelegenheit zur Verbesserung abgeschlossener Arbeiten verpasst wurde.

Lean-Projektmanagement strebt nach kontinuierlicher Verbesserung. Ein Kaizen-Blitz ist eine vier- oder fünftägige Veranstaltung, bei der relevante Interessenvertreter zusammenkommen, um die Grundursache und deren Lösung für ein Problem zu finden, das im Rahmen des Prozesses aufgetreten ist – an Ort und Stelle.

Agile vs. Lean-Projektmanagement

Die Begriffe Lean und Agile werden oft synonym verwendet, was - obwohl harmlos - nicht ganz korrekt ist. Sowohl Lean als auch Agile beschreiben eine Art und Weise, wie man wertschöpfungsorientiert an die Arbeit herangehen kann, aber sie empfehlen etwas andere Wege, dies zu erreichen. Das Ausmaß, auf das sich die beiden Ansätze in einem Unternehmen ausdehnen lassen, ist auch hier ein starkes Unterscheidungsmerkmal.

Lean hat seinen Ursprung in den Produktionsmethoden und ist eher ein systematischer Ansatz, eine unternehmensweite Methode zur Rationalisierung der Wertschöpfung – siehe weiter oben.

Agile, mit Wurzeln in der Softwareentwicklung, konzentriert sich ebenfalls darauf, möglichst schnell einen hohen Nutzen zu erzeugen, aber durch die Anwendung kurzer Iterationen und die Konzentration auf die Perfektionierung der Zusammenarbeit im Team.

Um auf das oberste Beispiel zurückzukommen: Die Organisation eines Sprint-basierten Projekts zum schnellen Aufbau des Online-Auftritts des Reformhauses würde auf den Empfehlungen für die agile Software-Entwicklung basieren; setzt man sich aber mit dem Ladenbesitzer zusammen, um den effizientesten Lösungswege zu besprechen, z. B. wie er seinen Kunden eine optimale Langzeiterfahrung liefern kann, so wäre dies am besten mit Lean-Strategien möglich und erfordert möglicherweise umfangreiche Geschäftskenntnisse.

Unterm Strich helfen sowohl Lean als auch Agile Teams und Unternehmen dabei, besser zu arbeiten und ihren Kunden eine höhere Qualität zu liefern, und es ist üblich, dass Organisationen die Empfehlungen beider Methoden nutzen, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen.

Zusammenfassung

Wenn Sie die oben aufgeführten 5 Lean-Prinzipien befolgen, bedeutet dies, dass Sie ein Lean-Projektmanagement implementieren, und Ihre Kunden sind Ihnen wahrscheinlich dankbar für Ihre Bemühungen. Zufriedene Kunden sind ein klares Zeichen für ein erfolgreiches Unternehmen und einen erfolgreichen Prozess.

Durch das Festhalten an Lean-Projektmanagementideen erreichen Sie:

• kürzere Vorlaufzeiten,
• Kostensenkung in allen Bereichen,
• verbesserte Qualität und Kundenzufriedenheit,
• bessere Prozesseffizienz und Vorhersehbarkeit.