Den Workflow Messen und Verwalten

Den Workflow Messen und Verwalten

Was ist der Workflow?

Im Projektmanagement handelt es sich beim Workflow um die Art und Weise, wie eine Aufgabe, eine Information oder ein Produkt den Unternehmensprozess durchläuft. Er bezeichnet somit, wie ein Arbeitspaket durch verschiedene Abteilungen oder die Produktion läuft. Dabei handelt es sich eher weniger um tatsächliche Arbeiten, sondern um das flüssige Durchlaufen des Prozesses. Passiert das Produkt alle Abteilungen ungehindert oder kommt es währenddessen zu Unterbrechungen oder Problemen?

Sicherlich haben Sie schon einmal die Erfahrung gemacht, wie frustrierend es ist, wenn Sie mehrmals am Tag die Arbeit an einer Aufgabe beginnen und beenden müssen. Dann ist Ihnen wahrscheinlich schon bewusst, dass diese Irritation direkt darauf zurückzuführen ist, dass Ihr Arbeitsfluss unterbrochen wurde.

Das erste Kanban-Prinzip, die Visualisierung des Workflows, zeigt, wie sich eine Aufgabe oder ein Produkt durch den Prozess bewegt. Das zweite Prinzip, die Begrenzung der Work in Progress, stellt sicher, dass die Teammitglieder ihre Arbeit nicht verlangsamen müssen und keine Verschwendung entsteht. Bei der Messung und Verwaltung des Workflows geht es nun darum, zu analysieren, wie reibungslos diese beiden Prinzipien in Ihrer Organisation umgesetzt werden und wie dieser Punkt verbessert werden kann.

Wie wird der Workflow gemessen?

Tägliche Stand-ups und Kanban-Boards

Während dieser kurzen Besprechungen sehen sich Ihre Teammitglieder das Kanban-Board an und verfolgen, wie sich die Arbeit von einem Stadium zum nächsten bewegt. Sie analysieren also den Workflow. Auf diese Weise werden die Mitarbeiter darauf aufmerksam, wie lange eine Aufgabe oder ein Produkt benötigt, um von einer Spalte zur nächsten zu wandern. Das ermöglicht ihnen, zu prüfen, ob ähnliche Dinge eine ähnliche Zeit erfordern bzw. wie sehr die Zeit davon abweicht. Sobald man darauf achtet, ob bestimmte Prozesse pausieren oder länger als andere in einem bestimmten Kontext feststecken und herausgefunden hat, wieso, kann man sich damit beschäftigen, wie man diesen Umstand ändern kann.

Wichtig ist dabei eher weniger, wie schnell eine Aufgabe oder ein Produkt einen gewissen Punkt erreicht. Stattdessen sollten Sie sich darauf konzentrieren, wie reibungslos es den gesamten Prozess durchläuft. Das ist im Grunde so ähnlich wie bei einer Fahrt zur Hauptverkehrszeit. Auch dabei achten die meisten Fahrer nicht darauf, wie schnell sie mit ihrem Auto über einen kurzen Teil der Strecke fahren können. Viel wichtiger ist stattdessen die durchschnittliche Geschwindigkeit über die gesamte Strecke. Je mehr Aufgaben oder Produkte den Prozess reibungslos und verlässlich durchlaufen, desto leichter ist es, die Resultate vorherzusagen. Auf diese Weise fällt es Ihnen natürlich sehr viel leichter, Versprechen an Ihre Kunden einzuhalten, die im Gegenzug sehr viel zufriedener sein werden.

Der Fokus einer gezielten Kanban Stand-up-Sitzung ist die Frage: „Kommt irgendjemand nicht weiter?“, gefolgt von „Wie können wir Dir helfen?“ Mit anderen Worten: Die Teammitglieder suchen nach Möglichkeiten, um den Workflow zu verbessern. So kann wirklich jeder seine Ideen einbringen und alle ziehen am selben Strang, um als echtes Team zusammenzuwachsen und das Gefühl zu haben, sich wirklich einbringen zu können.

Ein weiterer Aspekt bei der Beobachtung der Teamaktivitäten auf einem Kanban-Board ist die Flussoptimierung – sprich, der Prozess. Wenn dem Team Prozessschritte auffallen (Spalten im Board), die nicht zur Produktivität beitragen, oder es Schritte kennt, die ihm helfen würden, effizienter zu werden, sollten diese Änderungen in Betracht gezogen werden, da auch dies den Ablauf erheblich beeinflussen kann.

Das kumulative Flow-Diagramm (CFD)

Diese Metrik zeigt an, wie viel Work in Progress sich aktuell in den einzelnen Stadien im System befindet. Die Reibungslosigkeit des CFD gibt an, wie reibungslos und vorhersagbar Ihr Unternehmen arbeitet. Achten Sie dabei darauf, wie viele Aufgaben oder Produkte feststecken und wie schnell diese Engpässe aufgelöst werden können. Wie lange benötigen sie, um den Prozess von Anfang bis Ende zu durchlaufen? Und wird diese Zeit durchschnittlich kürzer? Die Messung und Verwaltung des Workflows dient dazu, die allgemeine Produktionszeit sowie die Abweichungen von ihr zu reduzieren, um so die Vorhersagbarkeit des Ergebnisses und die Performance zu verbessern.

Kumulatives Flussdiagramm

Durchlauf- und Zykluszeit mit Durchsatz und WIP-Grenzen

Hierbei geht es darum, zu vergleichen, wie viel Zeit eine Aufgabe oder ein Produkt im gesamten Prozess verbringt (Durchlauf / Lead Time) und wie lange tatsächlich an ihnen gearbeitet wird (Zykluszeit / Cycle Time). Durch eine Messung dieser beiden Werte lässt sich der Prozess-Durchsatz ermitteln: Die Zeit, die erforderlich ist, um Resultate zu erzielen.

Kanban Tool - Durchlauf (Lead Time) und Zykluszeit (Cycle Time)

Teams, die in wissensbasierten Domänen arbeiten, wie Kreative, Medienschaffende, Softwareentwickler, tun sich jedoch schwer damit, sich auf den Durchsatz zu verlassen, da die einzelnen Arbeitsaufgaben sehr unterschiedliche Umfänge und Größen haben können. Die Codierung einer komplexen Anwendungsfunktion dauert viel länger als die Behebung eines kleinen Fehlers in der Anwendung. In diesem Fall wäre es ratsam, separate Durchsatzmessungen für ihre verschiedenen Arbeitstypen zu erstellen oder als Kompromiss größere Elemente in einheitliche Teile zu zerlegen. Angesichts der Tatsache, dass cloudbasierte Kanban-Boards, wie Kanban Tool, es ermöglichen, die Vorlauf- und Zykluszeitberichte separat für jeden Arbeitstyp zu generieren, ist die getrennte Analyse für jeden Aufgabentyp einfacher.

Kanban Tool - Vorlauf- und Zykluszeitberichte analyse fur jeden aufgabentyp

Ein weiteres Element, das sich auf den Fluss auswirkt, sind die WIP-Grenzen für das Team. Der Gesamtdurchsatz eines Teams hängt davon ab, wie viele (oder wenige!) Aufgaben es zu einem bestimmten Zeitpunkt übernehmen darf. Es ist also möglich, den Durchsatz zu ändern, indem Sie den Wert für die zulässigen WIP-Grenzen anpassen. Seien Sie dennoch vorsichtig, wenn Sie die WIP-Grenzen ändern. Tun Sie dies selten und auf der Grundlage von Analysen vergangener Arbeitsabläufe – nicht auf der Basis willkürlicher Vermutungen.

Dabei ist zu erwähnen: Für die meisten Prozessschritte, außer für die „Warte“-Spalten, sollten Grenzen gesetzt werden. Das hängt damit zusammen, wie sich die kumulierte Wartezeit über alle Stufen hinweg auf den endgültigen Durchsatz Ihres Teams auswirkt. Um die Durchlaufzeit zu verkürzen ist es oftmals sinnvoll, diese Warteschleifen anzugehen, indem man aktiv daran arbeitet, wie schnell die Aufgaben von dort abgerufen werden.

Wie wir in diesem Artikel erklärt haben, sind WIP-Grenzen entscheidend für die Identifizierung und Behebung von Engpässen – die das genaue Gegenteil von produktiv sind.

Die Auflösung von schlechten Angewohnheiten

Beispiel Stellen Sie sich vor, Sie erhalten die Anweisung des CEOs, dafür zu sorgen, dass eine bestimmte Aufgabe oder ein bestimmtes Produkt den Prozess schneller durchläuft. Dabei handelt es sich um die Anfrage eines wichtigen Kunden, der es so schnell wie möglich und egal zu welchem Preis benötigt. Das Problem dabei ist, dass es in diesem Fall meist keine Möglichkeit gibt, die Kosten festzustellen, die dadurch für das Unternehmen anfallen werden. Die Messung des Workflows kann jedoch ermitteln, welche Auswirkungen und Nebeneffekte die Anfrage hat. Dabei wird den Managern und dem Team vor Augen geführt, wie die Bearbeitung anderer Prozesse verzögert und wie viel mehr Zeit zur Fertigstellung somit erforderlich sein wird. Diese Daten später dem CEO vorlegen zu können, könnte verhindern, dass er einer in Zukunft noch einmal einer ähnlichen Anfrage den Vorrang gibt.

Die Beschäftigung mit dem Flussmanagement erhöht Ihre Chancen, den Gesamtprozess zu verbessern, anstatt Brandbekämpfung auf Kosten der Störung des gesamten Betriebsablaufs zu betreiben, und wird - allgemein gesprochen - Ihre Prozessvorhersagbarkeit verbessern. Sie lernen daher auch, dass es weniger wichtig ist, ob ein Projekt „on time“ ist oder ein bestimmter Plan befolgt wurde. Wichtig ist, dass das gesamte System vorhersehbar ist. So lässt sich die Projektfertigstellung für die Kunden prognostizieren und das Projekt wie vorgesehen mit minimalem Aufwand durchführen. Schließlich können Sie sich so darauf konzentrieren, als flexibles und agiles Unternehmen mit klaren Zielen zu agieren. Ein Unternehmen, das sich stetig weiter verbessert und für das Ihre Mitarbeiter gerne tätig sind.