Gestión y Medición del Flujo

Gestionar el Flujo en Kanban

¿Qué es el flujo?

En el contexto de la gestión de proyectos, el flujo es la manera en que un elemento, información o pieza de trabajo, se mueve a través de un proceso comercial. Es la forma en que se desplaza por varios departamentos o se mueve a través de la planta de producción. No es tanto la ruta repetible que toma el trabajo, sino la experiencia única de un artículo que viaja a través del proceso ¿Un artículo puede moverse a través de todos los departamentos sin problemas, o sufre interrupciones a lo largo de su camino?

Si alguna vez ha experimentado la frustración de tener que empezar y dejar de trabajar en una tarea atractiva varias veces al día, es posible que ya sea consciente de que esta irritación se deriva directamente de la interrupción de su flujo.

El primer principio de Kanban, la visualización del flujo de trabajo muestra cómo un elemento se mueve a través de un proceso. El segundo principio, la limitación del trabajo en progreso, asegura que los miembros del equipo no estén ralentizando el proceso, ni creando residuos. Gestionar y medir el flujo es el acto de analizar exactamente cuán apropiadamente estos dos principios están impactando su organización, y buscar formas de mejorarlos.

¿Cómo se mide el flujo?

Sesiones diarias de stand-up y tableros Kanban

Durante estas breves reuniones, los miembros del equipo ven el tablero Kanban y observan cómo el trabajo pasa de una etapa a otra, analizan el flujo. Esto ayuda al equipo a notar cuánto tiempo tarda un elemento en pasar de una columna a otra, para comprobar si elementos similares tardan un tiempo similar, o por cuánto varía. Una vez que se presta atención a si los elementos se detienen o se atascan en ciertas áreas más tiempo que otros, y por qué, se puede empezar a pensar en qué se puede hacer para cambiar eso.

Una verdad fundamental sobre el flujo es que lo que cuenta no es la rapidez con la que un objeto se mueve a un punto concreto, sino la fluidez con la que se mueve de principio a fin. Al igual que con el tráfico en hora pico, no es importante la velocidad a la que viaja el coche en un tramo corto del trayecto, lo que cuenta es la velocidad media a lo largo de la ruta. Cuantos más elementos fluyan de forma estable a lo largo del proceso, más predecibles serán los resultados. Y cuanto mejor puedas cumplir las promesas a tus clientes, más felices serán.

El enfoque de una sesión dedicada a Kanban es la pregunta “¿Alguien está bloqueado?” - seguido por “¿Cómo podemos ayudarle?”. En otras palabras, los miembros del equipo están buscando formas de mejorar el flujo. Esto asegura que todos aporten ideas, y que se aproveche el poder mental colectivo del equipo, construyendo unidad y un sentido de empoderamiento y pertenencia dentro de la organización.

Otro aspecto de la observación de la actividad del equipo en un tablero Kanban tiene que ver con la optimización del flujo, es decir, del proceso. Si el equipo se da cuenta de que hay pasos (columnas del tablero) que no contribuyen a su productividad, o si son conscientes de que hay pasos que les ayudarían a ser más eficientes, esos cambios deben tenerse en cuenta, ya que esto también puede afectar a su flujo de forma significativa.

Diagrama de Flujo Acumulativo

Esta métrica nos muestra la cantidad de trabajo en curso en cada etapa del sistema. La suavidad del Diagrama de Flujo Acumulativo expresa cuán uniforme y predeciblemente opera su compañía. Debes prestar atención a cuántos elementos están bloqueados, y cuán rápido se están resolviendo estos cuellos de botella. ¿Cuál es el tiempo que tardan los artículos en moverse de un lado a otro - y, en promedio, estos tiempos están disminuyendo? La medición y gestión del flujo se realiza para disminuir el tiempo de producción total y para reducir la variación, de modo que se mejore la previsibilidad de los resultados y el rendimiento.

Diagrama de Flujo Acumulativo

Tiempo de entrega y tiempo de ciclo con rendimiento y límites de trabajo en curso

La medición de los Tiempos de Espera y de Ciclo trata de una comparación entre el tiempo que los elementos pasan en el proceso en su conjunto - el tiempo de entrega, hasta el tiempo en que realmente se trabaja en ellos - tiempo de ciclo. Una medición de estos 2 informa del rendimiento del proceso: el tiempo que toma producir los resultados.

Tiempo de Entrega y Tiempo de Ciclo

Sin embargo, los equipos que trabajan en ámbitos basados en el conocimiento, como los creativos, los productores de medios de comunicación o los desarrolladores de software, pueden tener dificultades para confiar en la métrica del rendimiento, ya que los elementos de trabajo individuales pueden tener alcances y tamaños muy diferentes. La codificación de una función compleja de la aplicación llevará mucho más tiempo que la corrección de un pequeño error en la misma aplicación. Por lo tanto, se aconseja a estos equipos que creen lecturas de rendimiento separadas para sus distintos tipos de trabajo o que se comprometan y dividan los elementos más grandes en trozos de tamaño unificado. Teniendo en cuenta que los tableros Kanban basados en la nube, por ejemplo Kanban Tool, permiten generar los informes de tiempo de espera y de ciclo por separado para cada tipo de trabajo, creemos que ejecutar un análisis separado para cada tipo de tarea es la opción más fácil.

Clasificando los Tiempos de Espera y de Ciclo según el tipo de trabajo

Otro elemento que influye en el flujo son los límites de trabajo en curso de un equipo. El rendimiento general de un equipo variará dependiendo de cuántos (o pocos) elementos se les permite tomar en un momento dado. Por lo tanto, es totalmente posible alterar el rendimiento ajustando el valor de las tareas WIP permitidas. Sin embargo, tenga cuidado al cambiar los límites de trabajo en curso - hágalo raramente y basado en el análisis del flujo de trabajo anterior, no en conjeturas arbitrarias.

Vale la pena señalar que los límites deben aplicarse a la mayoría de las etapas del flujo, incluyendo las columnas de “espera”. Esto se debe a la forma en que el tiempo de espera acumulado en todas las etapas afecta al rendimiento final de su equipo. En muchos casos, la forma más rápida de acortar el tiempo de ciclo es abordar estas etapas de espera trabajando activamente en la rapidez con la que se recogen los artículos en ellas.

Como explicamos en este artículo, los límites de trabajo en curso son cruciales para identificar y resolver los cuellos de botella, que en sí mismos son lo contrario de un flujo productivo.

Resolviendo las malas prácticas

Ejemplo Imagina que llega un memo de la oficina de un director general para que se acelere un elemento específico del proceso, ya que es una solicitud de importancia crítica de un cliente importante, diciendo que hay que hacerlo lo antes posible y a cualquier precio. El problema es que a menudo no hay una medición del costo que este ejercicio tendrá para la compañía. La medición del flujo pondrá de relieve el impacto de tal procedimiento, y mostrará el efecto de golpe. Los líderes y el equipo podrán ver cómo se detienen otros elementos, y cuánto tiempo tardarán en completarse, ya que se tomó el tiempo para centrarse en el proyecto favorito del CEO. Ser capaz de mostrar al CEO estos datos podría evitar que “agilicen los problemas” en el futuro.

Participar en la gestión del flujo aumentará las posibilidades de mejorar el proceso en general, en lugar de combatir el fuego a costa de sesgar toda la operación y, en general, mejorará la previsibilidad de su proceso. También madurará el proceso y le ayudará a comprender que es menos importante si un proyecto es “puntual”, o si se ha seguido un plan específico. Lo que importa más, es que todo el sistema sea calculable, lo que le permite prever la finalización del proyecto para los clientes y funcione como se pretende, con pérdidas mínimas. Eso permitirá centrarse en ser una empresa flexible y ágil con objetivos claros. Una empresa que mejora continuamente y donde sus empleados experimentan alegría en su trabajo.