Kanban en la Manufactura: 3 Historias de Éxito

Lean es una filosofía de negocios que usa la metodología Kanban para gestionar el trabajo. Kanban, como sistema “pull”, cambia los procesos de manufactura de grandes lotes y exige pronósticos para reponer ítems a medida que son consumidos, asegurándose de que se repongan “justo a tiempo”.

Fue desarrollada en Toyota y revolucionó sus esquemas de producción, pero ¿Acaso una gran cantidad de compañías ha podido beneficiarse de las bondades de Kanban y Lean en los últimos 20 años? Y, ¿El uso común de grandes aplicaciones de Sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) ha hecho a Kanban inútil e irrelevante? Las respuestas a estas interrogantes son: Si, Kanban sigue brindando grandes beneficios, y un rotundo no, Kanban no ha sido reemplazado por sistemas ERP.

Nike Avanza con Gemba

Mediante la implementación de principios de Lean y de Kanban, Nike pasó de ser una marca rezagada a ser la preferida de los clientes.

A finales de la década de los 90’s, Nike experimentó muy mala publicidad, debido a que las condiciones de sus fábricas y el tratamiento a sus trabajadores fueron expuestas. Se filtró la información de que las fábricas proveedoras de Nike exigían largas jornadas a sus trabajadores, contrataban personal menor de edad, y ofrecían deficientes condiciones laborales, lo que ocasionó un boicot público de sus productos y una baja en ventas que alcanzó el 8%. El boicot a Nike fue tan profundo que mucha gente lo sigue mencionando hoy como un ejemplo de lo que la presión del público puede causar en una corporación.

Nike envió a una de sus principales directoras, Jill Ker Conway, a sus fábricas en el exterior. Allí, ella llevó a cabo su primera Caminata Gemba. Personalmente se percató de las condiciones e implementó extensas encuestas al personal para descubrir sus experiencias en las fábricas.

Gracias a la información obtenida, los líderes de Nike se comprometieron con sus gerentes a adoptar el entrenamiento de Lean y a transformar sus líneas de manufactura, enfocándose en la relación entre trabajadores y gerentes. En dos años, mejoraron su puntaje de cumplimiento de normas laborales en un 15%.

Nike redujo el trabajo en horas extras en las fábricas de sus proveedores y mejoró los sueldos de los trabajadores de planta. Una de las formas en las que lograron esto, fue eliminando los pedidos tardíos y los cambios repentinos en los materiales. Crearon un sistema de trabajo estandarizado y una demanda sostenible de trabajo, que son las bases del sistema pull de Kanban. Esta iniciativa Lean fue tan efectiva que Nike estableció un nuevo estándar para el bienestar de sus trabajadores en el sector, y se comprometieron a que todas sus fábricas subieran su índice de sostenibilidad.

Con más de un millón de trabajadores de planta, y medio millón de productos, el ejemplo de Nike nos demuestra que Lean puede ser beneficioso para los procesos de producción sin importar el tamaño de la empresa. Gracias a la implementación de las prácticas de Lean y Kanban, también mejoraron en cuanto a innovación.

Una práctica fundamental de Kanban es la evaluación del flujo de valor de una compañía para identificar los desechos y reducirlos a su mínima expresión. Nike llevó esto a un nuevo nivel, al punto de llegar a utilizar sus desechos para crear un nuevo producto, conocido como Nike Grind. Dicho producto lleva más de 20 años de éxitos – Consiste en el tratamiento de desechos de viejos productos, reciclados por los clientes, para crear superficies de entrenamiento para atletas.

Prácticas de Lean y Kanban en Jaguar

El costo del retraso de los productos en la industria automotriz es enorme. Por Ejemplo: se calcula que Ford pierde alrededor de 1000 millones de dólares al año por retrasos en productos y defectos de calidad.

Es por eso, que cuando Hamish McMinn, un director de proyecto de Jaguar mencionó que gracias a Kanban y la implementación de lotes pequeños, pudo reducir significativamente el tiempo requerido para llevar al mercado nuevos diseños de productos, esta idea fue probada en las fábricas de Jaguar Land Rover Automotive.

Antes del 2014, Jaguar solía tardar al menos 12 semanas para recibir retroalimentación sobre diseños y conceptos. Este trabajo de conocimiento era costoso, agregando 12 semanas de espera para todas y cada una de las actualizaciones.

Decidieron reducir el tamaño de los lotes enviados para retroalimentación. Usando el concepto de la cantidad mínima de productos viables, solo enviaban la información que los accionistas necesitaban para decidir. Esto redujo los ciclos de retroalimentación de 12 semanas a solo unos días. El proyecto piloto fue tan exitoso, que para finales de 2016 Jaguar tenía 10 programas operando con Kanban. Estos cambios no solo llevaron a tiempos de entrega más cortos, sino que también trajeron mejoras a la calidad, debido a que se contaba con equipos de diseño 30% más pequeños. Durante las sesiones diarias de stand-up, los equipos de diseño se enfocaban en sus tableros Kanban para dirigir el flujo de trabajo cada mañana.

Jaguar no se conformó con el desarrollo de productos, sino que también revisó todo su flujo de valor. El fabricante alcanzó tanto éxito con Lean, que comenzó a ofrecer días de experiencia Lean. Actualmente llevan a personalidades del mundo de los negocios a su planta de Halewood para mostrarles cómo pueden beneficiarse de la implementación de Lean.

Phase 2 - poniendo los sistemas de planificación de recursos empresariales – ERP al servicio de Kanban

La empresa Phase 2 era una fabricante de equipos médicos (ahora se conocen como NextPhase Medical Devices). Su enfoque siempre fue mejorar la metodología de fabricación incrementando la calidad y el rendimiento, todo dentro de un rango de costo objetivo. La forma en que alcanzaron esto, fue midiendo sus negocios en un Triángulo Dorado, lo cual mostraba a sus clientes su compromiso con la calidad, lo que posteriormente les traía más negocios con los mismos.

Pero gracias a lo bien que funcionó esa iniciativa, se quedaron sin espacio para la demanda de sus productos. Como ya se habían comprometido a trabajar con Lean, se enfocaron en cómo podían satisfacer la demanda sin incrementar su espacio de almacenamiento, buscando maneras de optimizar aún más su flujo.

El desafío era generado por su sistema ERP, que muchas veces funcionaba en contraposición a su sistema Kanban. Los sistemas ERP, tales como SAP, normalmente sugieren que se procesen grandes lotes para minimizar los desafíos logísticos y los costos de suministro, pero Kanban prefiere lotes más pequeños que se enfocan enteramente en la demanda. Al darse cuenta de esto, Phase 2 contrató una empresa de software para integrar los dos sistemas en un panel de control compartido.

La compañía tendría entonces sesiones de stand-up diarias, en las cuales un asociado de la cadena de suministro presentaría copias del panel de control, asegurándose que los pedidos correctos se colocaran siempre. Esto resultó en un incremento del Flujo en las bodegas, permitiéndoles reducir el espacio de almacenaje en un 33%, eliminando posteriormente la necesidad de una nueva bodega.

Conclusión

Trabajar con Lean y Kanban es un viaje, y ninguna compañía podrá decir que recibió todos los posibles beneficios del método, el mejoramiento continuo de los procesos nunca termina. Pero estos tres ejemplos muestran como el uso de Kanban para cambiar de un sistema de gestión de trabajo “push” a uno “pull” puede causar cambios y mejoras considerables. Cada una de estas compañías mejoró sus condiciones laborales y la calidad de sus productos, y lo lograron sin aumentar las horas de trabajo de su personal. Y su mejoramiento no se detiene.

Algunos de los beneficios que estas compañías alcanzaron gracias al uso de Kanban incluyen:

• Aumento en las Ventas
• Reducción de tiempos de espera, y tiempos de salida al mercado más rápidos
• Incremento en las tasas de rendimiento de la primera corrida
• Mejoras en la opinión y la confianza de los clientes
• Personal más feliz y productivo
• Reducción de defectos y costos asociados con los mismos
• Reducción de variaciones en la producción
• Incremento de hasta 100% en el cumplimiento de los tiempos prometidos a los clientes
• Reducción de excesos de personal
• Aumentos en Retorno de Inversión, mediante una reducción en los gastos de capital
• Reducción en los tiempos de pago
• Aumento en salud y seguridad
• Reducción del impacto ambiental
• Aumento de la Innovación