Limitando el Trabajo en Progreso

Limitar el trabajo en progreso (WIP - “work in progress” en inglés) es un rasgo característico de Kanban - es de suma importancia para que el método funcione como debe. Cuando se piensa en ello por primera vez, puede parecer contraintuitivo. ¿Le estamos diciendo a la gente que trabaje menos? No - limitar el trabajo en progreso no significa limitar el trabajo en sí mismo, sino limitar cuántas tareas se pueden iniciar a la vez.

¿Qué es el “trabajo en progreso”?

Kanban vino de la fabricación. Típicamente, los negocios de manufactura mantienen un inventario de producción: una lista de niveles de materiales y suministros en stock para ser usados en el proceso. Normalmente hay tres tipos de inventario:

• Materias primas: materiales de construcción, a los que aún no se les ha aplicado ningún trabajo.
• Trabajo en progreso: materiales que han sido objeto de algún tipo de trabajo, también denominados productos semiterminados.
• Productos terminados: materiales en los que se ha trabajado y que están listos para ser vendidos.

¿Por qué se considera que limitar el trabajo en progreso es algo bueno, y debería serlo?

La razón principal por la que los límites de Trabajo en Progreso tienen una buena influencia en un flujo de trabajo es que acelera la finalización de las tareas: reduce tanto el tiempo de espera como el de los ciclos, debido a varios factores. Pero una de las razones elementales tiene que ver con la contabilidad, como se verá en el ejemplo siguiente.

Probablemente has oído a la gente decir que “El dinero manda” - en muchos casos esto es cierto. Las empresas a menudo se hunden debido a la falta de flujo de caja. No siempre es importante cuántos activos tiene una empresa si no puede convertirlos o generar efectivo cuando necesita. Se arruinará, y terminará vendiendo todos sus activos por mucho menos de lo que valen. Este es el problema con el trabajo en progreso. Una cosa es que una empresa reconozca el Trabajo en Curso como un activo, pero el hecho es que esos objetos son invendibles. Nadie quiere comprar un código a medio terminar, y si alguien lo hace, probablemente lo hará por un precio mucho menor que el de un producto terminado.

Eli Goldratt, un exitoso hombre de negocios y gurú de la administración, argumentó que el trabajo en progreso no debe ser considerado como un activo, sino como un gasto. Argumentó que nadie entra en el negocio con la esperanza de sólo “mantenerse ocupado”, las empresas necesitan obtener un beneficio. La única manera de obtener un beneficio es vendiendo su producto, y su coste de producción debe ser menor que sus ventas totales. Goldratt creó un concepto conocido como “Contabilidad de Rendimiento”.

El concepto señala el rendimiento (la velocidad con la que se puede construir y entregar un artículo), los inventarios y los gastos de explotación como tres medidas principales de la limitación de la productividad. Formalizó su pensamiento en un libro titulado “The Goal” y más tarde en un sistema conocido como la Teoría de las Restricciones. Las empresas que implementaron este sistema experimentaron mejoras dramáticas en sus resultados.

¿Por qué debemos limitar el trabajo en progreso?

1. Para fomentar la cultura de terminar el trabajo, reducir el tiempo de comercialización y minimizar el riesgo

Tu beneficio está en los productos terminados, no en el trabajo en progreso. Y si tienes un negocio con poco dinero, ¿Quieres tener 30 artículos a medio camino sin ser vendidos, o más bien 10 artículos listos para ser vendidos? Siempre es mejor enfocarse en completer 10 historias de Usuario y lanzarlas. Eso es lo que limitar el trabajo en progreso ayuda a lograr. Si una empresa sólo puede vender 10 artículos por mes, no tiene sentido trabajar en 30. Una limitación del trabajo en progreso aquí sería centrarse en conseguir esos 10 artículos. Así que, si limitas el trabajo en progreso, puedes fácilmente enfocarte en terminar el trabajo empezado, lo mas pronto posible para entregarlo al cliente y monetizarlo.

En lo que respecta a los límites del trabajo en curso para reducir el riesgo del proyecto, basta con imaginar que si hay varios elementos en curso al mismo tiempo, será imposible probar su compatibilidad con el producto en funcionamiento, así como entre ellos. Por lo tanto, existe un alto riesgo de que el equipo tenga que rehacer todos los nuevos componentes, en lugar de limitarse a probar e integrar el recién terminado con el producto final.

Es más, un trabajo en curso limitado también facilita cualquier trabajo acelerado y puede hacer que sea menos frecuente. Cuando surja un problema, un equipo que trabaje en 3 funciones lo detendrá y abordará el problema. Así, sólo 3 tareas se retrasarán ligeramente. Si tuvieran 20 elementos en curso, los 20 se habrían pausado y retrasado. Y cuantos más elementos retrasados tenga una cadena de producción, más probable será que el interesado acelere más el trabajo, para conseguir que al menos un elemento se haga rápidamente, en lugar de seguir esperando. Por lo tanto, es preferible centrarse en mantener tiempos de ciclo cortos, entregar a menudo y rápidamente, y acelerar menos tareas. Este enfoque, verdaderamente ágil, hará que tu flujo de trabajo sea sostenible y responda a los cambios.

2. Para minimizar la multitarea, el caos, tiempo de parada y reuniones

Limitar el trabajo en progreso silencia el ruido y ayuda a manejar el caos. Si te tirara una pelota, la atraparías muy fácilmente. Entonces si te la tiro otra vez, también la atraparás. Si te tirara dos pelotas al mismo tiempo, bueno, posiblemente las atraparías las dos, o las dejarías caer las dos. ¿Pero qué pasa si te tiro 10 pelotas al mismo tiempo? Probablemente las dejarías caer todas… generando un caos total. Por la misma razón, la multitarea es una falacia: puedes trabajar en uno o dos objetos y hacerlos rápidamente o trabajar en 10 objetos y no tener nada que mostrar, o, en otras palabras: atrapar 2 pelotas o dejar caer 10.

Al limitar el trabajo en curso, estarás dificultando la multitarea, tanto a nivel individual como a nivel de enfoque combinado del equipo. Y debería ser bastante fácil entender por qué mantener un enfoque uniforme en una tarea frente a cambiar entre 4 tareas, significa una mejor calidad de trabajo en general. La creación de un tablero Kanban con límites WIP también tiende a reducir la inactividad de los empleados, siempre y cuando haya suficientes elementos en el backlog para todos los miembros del equipo disponibles.

Otro aspecto de la limitación del trabajo en curso es la posibilidad de abordar el número de proyectos diferentes en los que está trabajando toda la empresa, aunque manteniendo un control sobre cuántos proyectos puede tener cada equipo a la vez. ¡A través de estas restricciones de varios niveles, se puede asegurar que los gerentes son conscientes de la cantidad de trabajo que se puede tomar, y si se agrega más trabajo, qué otros proyectos pueden sufrir un costo. Vinculado al número limitado de proyectos en cualquier momento, es el hecho de que el menor número de pasteles que cada trabajador tiene su dedo en, el menor número de reuniones que necesitan para asistir, por lo que otra reducción de residuos para usted! Además, la naturaleza visual de los tableros Kanban disminuye la importancia de las reuniones de estado, ya que todo lo que se necesita saber sobre un proyecto ya está en el tablero, y es posible que se puedan celebrar tan sólo una o dos reuniones mensuales.

3. Para maximizar el rendimiento, desarrollar un verdadero proceso pull y reducir el tamaño de los lotes

Gracias a que sólo se empieza a trabajar en lo que se puede terminar, se asegura que el proceso funcione con el mayor rendimiento de material posible. Eso significa menos desperdicio y más ventas. Además, al forzar al equipo a no comenzar el trabajo mientras los elementos anteriores están todavía en progreso, estarías implementando un verdadero modelo de proceso pull: no empujando el trabajo dentro del proceso, independientemente de si puede ser manejado o no, sino dejando que el equipo arrastre el nuevo trabajo, cuando esté listo para ello.

Maximizar el rendimiento acortará visiblemente el tiempo del ciclo, es decir, el tiempo que tarda un elemento en pasar de “Iniciado” a “Hecho”, lo que, de nuevo, le ayudará a entregar nuevas versiones con regularidad.

Limitar el trabajo en curso puede ser de gran ayuda para reducir el tamaño del lote/impresión del producto, ya que cuando los equipos se conforman con trabajar en no más de, por ejemplo, 1 tarea por persona a la vez, esto se convierte en una espiral en la que el director del proyecto no planifica más que un número determinado de tareas por cada sprint o lote. Por supuesto, no siempre tiene que ser así, y los límites de WIP por sí solos no garantizan tamaños de lotes más pequeños, pero ayudan a mantenerlos bajos.

Límites en el trabajo en progreso e identificación de los cuellos de botella

Aunque limitar el trabajo en progreso es bueno, si aplicamos los límites del trabajo en progreso en todas partes a lo largo del proceso, pueden surgir otros problemas. Aplicar un límite en el lugar equivocado puede llevar a desperdicios por todas partes. Si un equipo consta de 6 empleados, y el gerente limita el trabajo en progreso en la etapa equivocada, podría llevar a la empresa a producir menos artículos de los que es capaz. Esto también sería un desperdicio y no algo que Taichi Ohno aprobaría. Entonces, ¿Cómo identificamos en qué parte del proceso debe ser limitado el trabajo en progreso?

Decidir el límite correcto al trabajo en progreso, al encontrar el cuello de botella

¿Cómo aplicar límites al trabajo en progreso?

En resumen, para aplicar un límite de trabajo en progreso apropiado a tu proceso, es necesario analizarlo y encontrar el engranaje más lento de la máquina.

Paso 1: Mirar el proceso e identificar los cuellos de botella

Para empezar, sólo tienes que caminar por tu fábrica o tu oficina. Busca a los miembros del equipo que están totalmente sobrecargados y tienen mucho inventario en su escritorio o sus tableros visuales. ¡Así encontrarás tu cuello de botella!

Paso 2: Igualar el límite de trabajo en progreso con la capacidad del paso de proceso más lento

Habla con el equipo que trabaja en el paso que genera el embotellamiento, y mira cómo puedes limitar su trabajo, esto ayudará a toda tu empresa a trabajar más rápido, ¡Y tus empleados te amarán por ello!

Paso 3: Analizar periódicamente el flujo con los límites de trabajo en progreso aplicados

A medida que tu proceso cambia, el equipo crece, se encoge o cambia - el límite de trabajo en progreso aplicado puede necesitar un ajuste. Vigílalo, para mantener niveles óptimos de rendimiento.

Resumiendo

Limitar el trabajo en curso es un concepto tan sencillo como eficaz. Considere la posibilidad de probarlo con su equipo -o simplemente para un flujo de trabajo personal- y lo comprobará de primera mano. En resumen, al limitar el número de cosas en las que se está trabajando en cualquier momento, se pueden obtener los siguientes beneficios:

• Finalización más rápida de las tareas: reducción de los tiempos de espera y de los ciclos, maximización del rendimiento
• Tasas de entrega de productos más rápidas y sostenibles
• Reducción de los riesgos del proyecto y de la identificación de cuellos de botella
• Menos multitarea, menos ociosidad de los empleados
• Menor tamaño de los lotes, menos reuniones y mejor control de todos los proyectos de la organización.