Limitando el Trabajo en Progreso

Límitando el Trabajo en Progreso

Limitar el Trabajo en Progreso (WIP - “work in progress” en inglés) es un rasgo característico de Kanban - es de suma importancia para que el sistema funcione como debe. Cuando se piensa en ello por primera vez, puede parecer contraintuitivo. ¿Le estamos diciendo a la gente que trabaje menos? No - limitar el Trabajo en Progreso no significa limitar el trabajo en sí mismo, sino limitar cuántas tareas se pueden iniciar a la vez.

¿Qué es el Trabajo en Progreso?

Kanban vino de la fabricación. Típicamente, los negocios de manufactura mantienen un inventario de producción: una lista de niveles de materiales y suministros en stock para ser usados en el proceso. Normalmente hay tres tipos de inventario:

  • Materias Primas: materiales de construcción, a los que aún no se les ha aplicado ningún trabajo.
  • Trabajo en Progreso: materiales que han sido objeto de algún tipo de trabajo, también denominados productos semiterminados.
  • Productos Terminados: materiales en los que se ha trabajado y que están listos para ser vendidos.

¿Por qué se considera que limitar el Trabajo en Progreso es algo bueno, y debería serlo?

Una de las razones originales tenía que ver con propósitos contables, pero las razones son varias, como se puede apreciar.

Ejemplo Consideremos los límites de Trabajo en Progreso en una empresa que produce sillas de alta calidad: crean los diseños, toman las materias primas como la madera y el cuero, las ensamblan, las pintan y las venden a los clientes.

Pueden producir alrededor de 12 sillas a medida al final de cada mes, listas para ser vendidas. Pero además de las 12 sillas totalmente terminadas, también tienen 16 artículos semiterminados, en varios estados de avance.

Aunque estos artículos sin terminar no pueden ser vendidos, los contadores no deberían simplemente darlos por perdidos y no reconocerlos en absoluto, ya que esto no sería una representación exacta del trabajo hecho durante el mes. Por lo tanto, los contables deciden aceptar los bienes no terminados como una forma de activo, y la banca los valora como algo positivo. Así podemos ver cómo todo cobra sentido.

Las empresas sienten que cuanto más Trabajo en Progreso tengan, mejor. Confían en que es sólo cuestión de tiempo antes de que puedan vender dichos productos, así que el trabajo inacabado se reconoce correctamente como un activo. Pero el problema es - ¿Qué pasa cuando el tiempo de trabajo en curso se prolonga cada vez más? ¿Qué pasa si hay un problema con la producción, y estos artículos de Trabajo en Progreso nunca se venden? ¿Sigue teniendo sentido verlos como un activo? ¿Están ganando valor?

Probablemente has oído a la gente decir que “El dinero manda” - en muchos casos esto es cierto. Las empresas a menudo se hunden debido a la falta de flujo de caja. No siempre es importante cuántos activos tiene una empresa si no puede convertirlos o generar efectivo cuando necesita. Se arruinará, y terminará vendiendo todos sus activos por mucho menos de lo que valen. Este es el problema con el Trabajo en Progreso. Una cosa es que los presidentes reconozcan el WIP como un activo, pero el hecho es que este objeto es invendible. Nadie quiere comprar una silla a medio hacer, y si alguien lo hace, entonces probablemente buscará comprarla por mucho menos que el precio del producto terminado.

Eli Goldratt, un exitoso hombre de negocios y gurú de la administración, argumentó que el Trabajo en Progreso no debe ser considerado como un activo, sino como un gasto. Argumentó que nadie entra en el negocio con la esperanza de sólo “mantenerse ocupado”, las empresas necesitan obtener un beneficio. La única manera de obtener un beneficio es vendiendo su producto, y su coste de fabricación debe ser menor que sus ventas totales. Goldratt creó un concepto conocido como “Contabilidad de Rendimiento”.

El concepto señala el rendimiento (la velocidad con la que se puede construir y entregar un artículo), los inventarios y los gastos de explotación como tres medidas principales de la limitación de la productividad. Formalizó su pensamiento en un libro titulado “The Goal” y más tarde en un sistema conocido como la Teoría de las Restricciones. Las empresas que implementaron este sistema experimentaron mejoras dramáticas en sus resultados.

¿Por Qué Debemos Limitar el Trabajo en Progreso?

  • Para fomentar la cultura de terminar el trabajo, y reducir el tiempo de comercialización
    Tu beneficio está en los productos terminados, no en el Trabajo en Progreso. Y si tienes un negocio con poco dinero, ¿Quieres tener 30 artículos a medio camino sin ser vendidos, o más bien 10 artículos listos para ser vendidos? Siempre es mejor concentrarse en construir 10 sillas y venderlas. Eso es lo que limitar el Trabajo en Progreso ayuda a lograr. Si una empresa sólo puede vender 10 artículos por mes, no tiene sentido trabajar en 30. Una limitación del Trabajo en Progreso aquí sería centrarse en conseguir esos 10 artículos. Así que, si limitas el Trabajo en Progreso, puedes fácilmente enfocarte en terminar el trabajo empezado, y cuanto antes puedas terminar el trabajo, antes podrás monetizarlo.

  • Para minimizar la multitarea y el caos
    Limitar el Trabajo en Progreso silencia el ruido y ayuda a manejar el caos. Si te tirara una pelota, la atraparías muy fácilmente. Entonces si te la tiro otra vez, también la atraparás. Si te tirara dos pelotas al mismo tiempo, bueno, posiblemente las atraparías las dos, o las dejarías caer las dos. ¿Pero qué pasa si te tiro 10 pelotas al mismo tiempo? Probablemente las dejarías caer todas… generando un caos total. Por la misma razón, la multitarea es una falacia: puedes trabajar en uno o dos objetos y hacerlos rápidamente o trabajar en 10 objetos y no tener nada que mostrar, o, en otras palabras: atrapar 2 pelotas o dejar caer 10.

  • Para maximizar el rendimiento y desarrollar un verdadero proceso pull
    Gracias a que sólo se empieza a trabajar en lo que se puede terminar, se asegura que el proceso funcione con el mayor rendimiento de material posible. Eso significa menos desperdicio y más ventas. Además, al forzar al equipo a no comenzar el trabajo mientras los elementos anteriores están todavía en progreso, estarías implementando un verdadero modelo de proceso pull: no empujando el trabajo dentro del proceso, independientemente de si puede ser manejado o no, sino dejando que el equipo arrastre el nuevo trabajo, cuando esté listo para ello.

Límites en el Trabajo en Progreso e Identificación de los Cuellos de Botella

Aunque limitar el Trabajo en Progreso es bueno, si aplicamos los límites del Trabajo en Progreso en todas partes a lo largo del proceso, pueden surgir otros problemas. Aplicar un límite en el lugar equivocado puede llevar a desperdicios por todas partes. Si un equipo consta de 6 empleados, y el gerente limita el Trabajo en Progreso en la etapa equivocada, podría llevar a la empresa a producir menos artículos de los que es capaz. Esto también sería un desperdicio y no algo que Taichi Ohno aprobaría. Entonces, ¿Cómo identificamos en qué parte del proceso debe ser limitado el Trabajo en Progreso?

Decidir el Límite Correcto al Trabajo en Progreso

Ejemplo

Hay seis personas en una fábrica de sillas, divididas en tres equipos:

  1. John y Jane diseñan sillas.
  2. Annie, Anton y Alice ensamblan las sillas con las materias primas disponibles.
  3. Peter pinta las sillas y las envía al departamento de ventas.

John y Jane pueden diseñar 7 sillas a la semana. Annie, Anton y Alice pueden montar 5 sillas a la semana, y el pobre de Peter puede pintar sólo 3 sillas a la semana. Ahora sabemos que la compañía puede producir 3 sillas terminadas por semana, ese es su rendimiento.

Pero si se les dijera a los trabajadores que trabajen a su máxima capacidad, ¿cuál sería la situación al final de dos semanas completas? Asumiremos que cada equipo tiene suficiente trabajo para empezar a trabajar desde el principio. Veamos cómo podría resultar esto:

Ejemplo de Límites del Trabajo en Proceso

Recuerda, que el Trabajo en Progreso es un artículo de inventario. Notamos grandes montones de inventario en la etapa de diseño y en el montaje de la silla. ¿Pero por qué se acumulan los artículos allí? Porque, claramente, el equipo de pintura de la silla es el cuello de botella, la limitación del proceso. Peter sólo puede completar 3 sillas por semana.

Lo que un gerente inteligente debe hacer aquí, es limitar el Equipo de Montaje de Sillas a producir no más de 3 sillas por semana, ya que cualquier otra cosa será un desperdicio, el Equipo de Pintura no puede con el ritmo. Lo ideal sería que John, Jane, Anton, Annie y Alice se unieran y ayudaran a Peter a pintar, una vez que terminaran de producir sus artículos. Esto debería mejorar el rendimiento del sistema. Así, la compañía estaría produciendo más de 3 sillas por semana, y el compromiso de los empleados mejoraría junto con el rendimiento.

¿Cómo Aplicar Límites al Trabajo en Progreso?

En resumen, para aplicar un límite de Trabajo en Progreso apropiado a tu proceso, es necesario analizarlo y encontrar el engranaje más lento de la máquina.

Paso 1: Mirar el Proceso e Identificar los Cuellos de Botella

Para empezar, sólo tienes que caminar por tu fábrica o tu oficina. Busca a los miembros del equipo que están totalmente sobrecargados y tienen mucho inventario en su escritorio. ¡Así encontrarás tu cuello de botella!

Paso 2: Igualar el límite de Trabajo en Progreso con la capacidad del paso de proceso más lento

Habla con el equipo que trabaja en el paso que genera el embotellamiento, y mira cómo puedes limitar su trabajo, esto ayudará a toda tu empresa a trabajar más rápido, ¡Y tus empleados te amarán por ello!

Paso 3: Analizar periódicamente el flujo con los límites de Trabajo en Progreso aplicados

A medida que tu proceso cambia, el equipo crece, se encoge o cambia - el límite de Trabajo en Progreso aplicado puede necesitar un ajuste. Vigílalo, para mantener niveles óptimos de rendimiento.