¿Qué es la Teoría de las Restricciones?

Hay distintas formas de mejorar la eficacia de los procesos, pero el factor que a menudo impulsa el proceso también puede limitar su rendimiento: la capacidad de un paso específico. Por ejemplo, puede tener 15 desarrolladores creando funciones y corrigiendo errores, pero si solo hay dos probadores, su capacidad marcará el ritmo del desarrollo.
Al igual que una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil, el rendimiento de un proceso depende de su fase más lenta.

¿Cuál es el objetivo de utilizar la teoría de las Restricciones?

La teoría de las restricciones, o teoría de las limitaciones (“TOC”, por las siglas de “Theory of Constraints”, en inglés) es un enfoque sistemático que se centra en identificar y abordar el factor limitante de un proceso hasta lograr un flujo equilibrado y sin bloqueos.

Es habitual comenzar con la restricción de mayor impacto y resolverla antes de abordar otras limitaciones, avanzando de forma progresiva hasta lograr un flujo equilibrado y predecible. En otras palabras, el proceso se analiza como un sistema integral, priorizando y eliminando los cuellos de botella según su importancia.

Descrita por primera vez en 1984 por Eliyahu M. Goldratt en su novela “The Goal”, la teoría de las limitaciones sigue siendo relevante en la actualidad. Esta teoría destaca que la eficiencia de una organización no depende simplemente de la suma de las habilidades individuales, sino del resultado de una planificación interdepartamental cuidadosa, la sincronización de los procesos de trabajo y una serie de ajustes precisos en todos los equipos.

Aplicación de la teoría de restricciones

La filosofía de la TOC se complementa con varias técnicas específicas diseñadas para identificar y eliminar restricciones en los procesos: los Cinco Pasos de Enfoque, los Procesos de Pensamiento, el modelo tambor-buffer-cuerda y la Contabilidad del Rendimiento. Estas herramientas ofrecen medios prácticos para responder a tres preguntas clave:

• ¿Qué necesita cambiar?
• ¿A qué debe cambiar?
• ¿Cómo lograr el cambio?

Con los Cinco Pasos de Enfoque, se identifica el cuello de botella que ralentiza el proceso y se concentran todos los recursos disponibles en resolverlo. A continuación, se sincronizan los pasos previos y posteriores para ajustarlos al ritmo de esta limitación. Finalmente, el proceso se repite en el siguiente punto de restricción identificado.

La técnica de los Procesos de Pensamiento permite a los gestores detectar limitaciones en sistemas muy complejos, también en los del sector del trabajo del conocimiento/servicios, donde es menos obvio identificar las limitaciones porque carecen de forma física. Los Procesos de Pensamiento identifican las causas profundas de los problemas enumerando sus manifestaciones dentro del flujo, denominadas efectos indeseables (EI). Dibujar diagramas de árbol de los efectos no deseados tal y como son ahora y cómo deberían ser permite idear tácticas de actuación para conseguir los efectos deseados en el futuro. Dentro de las técnicas de los Procesos de Pensamiento, encontrará los siguientes tipos de diagramas: árbol de la realidad actual (estado actual de un proceso), árbol de nubes que se evaporan (posibles formas de resolver un problema), árbol de la realidad futura (estado previsto del proceso) y árbol de estrategias y acciones (tácticas para aplicar una solución).

El concepto de tambor-búfer-soga (DBR - drum-buffer-rope en inglés) sincroniza el ritmo de producción con la limitación identificada, manteniendo bajo control el trabajo en curso y el inventario. En este sistema, el tambor representa la limitación, marcando el ritmo del flujo. El búfer establece el tiempo necesario para que cada artículo llegue a cada etapa del proceso, mientras que la soga sincroniza todo el trabajo de apoyo con el ritmo establecido por el tambor.

La contabilidad del rendimiento adopta un enfoque innovador hacia el inventario acumulado, considerándolo no como un activo potencial (bienes que podrían venderse), sino como una deuda o valor hundido. Además, se distancia de los métodos tradicionales al dar menor prioridad a la reducción de costes y enfocarse en la mejora del rendimiento de la producción y, por ende, del flujo de ventas.

¿Qué ventajas ofrece la TOC?

Gracias a la sencillez del concepto de la TOC, esta puede ser muy eficaz tanto para evidenciar la necesidad de un cambio en un proceso o en la empresa en general, como para implementar dicho cambio. Entre los posibles resultados de la aplicación de la teoría de las restricciones se incluyen:

• Mejoras estructuradas: En lugar de hacer suposiciones o seguir una agenda de mejoras teóricas, los directivos pueden construir una jerarquía real de problemas (restricciones) y abordarlos de manera oportuna, comenzando por el más limitante,
• Ahorro de recursos: Al enfocar los esfuerzos en los puntos con mayor impacto, se optimiza el uso de los recursos,
• Simplificación en la resolución de problemas: La identificación rápida de deficiencias se facilita mediante herramientas precisas de análisis de las causas profundas.

Teoría de las restricciones frente a Lean manufacturing

Tanto la TOC como el Lean se enfocan en mejorar la productividad y equilibrar el flujo de trabajo, pero adoptan enfoques bastante diferentes. Lean manufacturing se centra en eliminar los desperdicios del proceso, como la reducción de costes, mientras que la teoría de las restricciones busca eliminar las limitaciones de rendimiento, por ejemplo, aumentando la capacidad de producción.

Esto no significa que no sea beneficioso combinar ambas filosofías al trabajar para lograr procesos más eficientes. De hecho, muchas empresas utilizan ambos enfoques para optimizar sus operaciones. En algunos casos, la TOC actúa como una herramienta estratégica para identificar qué problemas abordar primero, mientras que las técnicas Lean se aplican en los procesos de mejora.

Teoría de las restricciones en la gestión de proyectos

Aunque la TOC se originó en el ámbito de la fabricación, su aplicación en la gestión de proyectos es cada vez más común. En este contexto, los proyectos siguen un proceso que depende de varios factores, cada uno con limitaciones únicas.

Los cuellos de botella más comunes en la gestión de proyectos están relacionados con el calendario del proyecto (cronograma y cumplimiento de hitos), el presupuesto (valor, asignación, distribución, etc.) y el alcance del proyecto (su definición precisa o la falta de ella, su sobrepaso o incumplimiento).

Todas las técnicas de la TOC mencionadas también se aplican a la gestión de proyectos. Sin embargo, en la práctica diaria, los gestores de proyectos suelen recurrir más a herramientas de visualización del flujo de trabajo con métricas de rendimiento automáticas que a realizar el análisis de los Cinco Pasos de Enfoque o los Procesos de Pensamiento.

Tableros visuales como Scrum, Scrumban o Kanban, con límites WIP y análisis automatizados, permiten medir la uniformidad del flujo y detectar cuellos de botella en tiempo real. Una vez identificado el obstáculo, se puede abordar redirigiendo los recursos. Si el mismo cuello de botella se repite constantemente, es una señal de que el proceso requiere una revisión para lograr resultados óptimos.

Un sistema de gestión visual del flujo de trabajo bien organizado puede ser una implementación efectiva del sistema tambor-búfer-cuerda, ayudándote a maximizar el uso de los recursos disponibles.