¿Qué es la Solución de Problemas A3?

La solución de problemas A3 es un enfoque Lean para informar sobre los problemas y presentar formas de abordarlos. El método simple, desarrollado por Toyota, se basa en documentar un problema, junto con su resultado actual y un cambio sugerido, en una sola hoja de papel de tamaño A3 (420x297mm) que le da el nombre. Se utiliza para hacer una propuesta de cambio de proceso, para informar sobre el estado del proyecto o para resolver un problema.

El A3 se basa en el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar. Aunque parece ser un proceso gradual, el método tiende a utilizarse de manera iterativa, actualizándose cíclicamente las secciones de problemas y soluciones.

Taiichi Ōno de Toyota era conocido por no apreciar los informes de más de una página, lo que ayudó a la proliferación del enfoque A3 dentro de las oficinas del gigante automovilístico. El A3 es similar al informe 8D, que también está muy extendido en la industria automotriz, aunque normalmente se utiliza más en la gestión de quejas. Además, la capacidad de discernir rápidamente lo que es un problema y de entender su solución es fiel a Lean.

Lean enfatiza la visualización, con ejemplos en el mapeo del flujo de valor y la visualización del flujo de trabajo Kanban, haciendo que un reporte de una sola página presentando lo que está sucediendo sea una adición bienvenida a una operación Lean.

Es a través del uso común de las A3 por parte de una compañía para resolver todos los problemas y planificar las iniciativas, que en efecto comienzan a operar una metodología Pensamiento de Sistema A3 para abordar las dificultades, planificar el cambio, innovar y curar el razonamiento lógico, enraizado en las necesidades actuales de la compañía.

¿Por qué usar el enfoque A3 para solucionar problemas?

Lean proporciona una ventaja competitiva y beneficios estratégicos y operacionales a partir de su objetivo de aumentar el valor entregado al cliente y reducir el desperdicio. Participar en un proceso que permite al equipo encontrar la mejor solución correcta en el menor tiempo posible es extremadamente beneficioso.

Es comprensible que algunos informes y propuestas deban contener cientos de páginas de datos, y tienen su lugar en un entorno empresarial. Pero imagina el valor y la ventaja que tiene destilar esta información a una página, y considera cuánto más rápido se pueden tomar decisiones en base a ello. Además del ahorro de tiempo, la oportunidad de utilizar el enfoque sistemático del Ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar suplementa la capacidad de resolución de problemas que se requiere para proponer buenas soluciones.

En la preparación para la batalla siempre he encontrado que los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable. Dwight Eisenhower

Lo importante es el acto de planificar, ya que explica todos los obstáculos conocidos, visualiza el plan de acción y ayuda a prever los posibles resultados y problemas en el camino. Mientras que documentar su problema en una hoja A3 puede o no producir beneficios, el acto de implementar el pensamiento A3 es lo que marca la diferencia.

Los beneficios de Implementar el pensamiento A3:

• Solución de problemas más rápida
  mediante el razonamiento lógico y la aplicación de un proceso visual paso a paso. Exigir una identificación de la causa raíz asegura que los problemas sean tratados, no sólo enmascarados temporalmente.
• Planificación más fácil
  gracias a la aplicación del pensamiento objetivo y crítico promovido por la estructura de la A3.
• Desarrollo del equipo
  gracias al uso repetido de una herramienta estructural para encontrar las causas fundamentales de los problemas y sus mejores soluciones. El uso de una herramienta en todos los niveles de la empresa también promueve la colaboración entre departamentos y el intercambio de conocimientos.
• Crecimiento de la empresa
  las A3 ayudan a mantener y registrar el conocimiento de la empresa, ayudando a sostener buenas políticas de operación y a construir una fuerte cultura de crecimiento, basada en la resolución de los problemas reales de la empresa, no en ideas abstractas.

¿Cómo crear un reporte A3?

Puedes descargar una plantilla de reporte A3 en pdf aquí.

Paso 1: El título

Debe centrarse en el problema que está tratando de resolver, y no en la solución que está tratando de transmitir. Ejemplos de títulos son: “Disminuir el malentendido del equipo en las instrucciones de la tarea” o “Reducir las quejas de los clientes con el producto XYZ”.

Paso 2: Antecedentes

De acuerdo con los autores de “Understanding A3 Thinking: A Critical Component of Toyota’s PDCA Management System”, una de las principales fortalezas de Toyota es que dan importancia a la comprensión de un problema. En lugar de apresurarse en una solución, Toyota se toma el tiempo para entender realmente lo que está pasando. El principio de ir a una Caminata Gemba atestigua esta necesidad de entender realmente.

La sección de antecedentes del informe transmite importantes hechos relacionados, y cómo el problema se alinea con los objetivos estratégicos de la empresa. Presentar esto justo ahí en la página ayuda a minimizar el costo que una junta de ejecutivos altamente remunerados tendría que gastar en ver un problema, sin la garantía de que lo entiendan, ni de que lleguen a la solución correcta. Considere esta lista de verificación para su sección de antecedentes:

• ¿Conozco las necesidades de la audiencia de mi informe?
• ¿He proporcionado suficiente contexto?
• ¿Lo que estoy presentando se ajusta a los objetivos estratégicos de la audiencia?
• ¿Puede explicarse el contexto en 30 segundos?

Paso 3: Condición actual

Una definición correcta y una buena comprensión del problema es la vía para encontrar la solución correcta. Eso hace que trabajar en la definición de la condición actual sea el 90% del esfuerzo de la A3.

El objetivo aquí es asegurarse de que todo el mundo es consciente de cuál es el problema, si el informe lo documenta correctamente, o si hay algo que la gente sabe para cuestionar los hallazgos del informe. El uso de gráficos, tablas u otras ayudas visuales es beneficioso.

Paso 4: Objetivo

El blanco al que estás apuntando. Si le das a este blanco, sabes que tu esfuerzo por resolver problemas ha sido un éxito. Pero necesitas saber qué métrica se usará para medir el éxito, y cuál es la definición de éxito. Un ejemplo podría ser reducir las quejas de los clientes en un 15%, medido por las estadísticas del centro de llamadas.

Paso 5: La causa raíz

El enfoque de la sección de la causa raíz debe ser diferenciar entre los hechos y las opiniones con respecto a la causa y el efecto de un problema. Puedes incluir tus hallazgos de Ejercicio de los 5 Por Qué, un diagrama Ishikawa, o cualquier otro resultado de tus esfuerzos de Análisis de Causa Raíz. Si la causa raíz no está definida con corrección, el problema probablemente resurgirá, causando desperdicio, y por lo tanto negando los principios de Lean.

Paso 6: Contramedidas

Las contramedidas sugeridas deberían ser las medidas correctivas a adoptar, para que se resuelva la causa fundamental del problema. Si no es posible - sin una revisión del proceso - se pueden utilizar acciones de contención en su lugar para evitar que el problema afecte directamente al cliente. Está bien abordar los problemas complejos de forma iterativa, junto con los valores de mejora continua.

La sección puede incluir una tabla con las causas del problema, las acciones realizadas, los propietarios de las acciones y los resultados obtenidos.

Paso 7: Confirmación del efecto

Dado que el ejercicio A3 se basa en el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar, esta sección de su informe debe mostrar el esfuerzo que ha realizado para confirmar sus conclusiones, la prueba de que ha resuelto el problema. Por ejemplo, los ingenieros de software tienden a incluir muestras de la réplica de los errores originales y de la verificación de que ya no se presentan después de un arreglo.

Si el ejercicio no se ha realizado todavía, es decir, cuando se presenta un plan para obtener la aprobación, se debe esbozar qué ejercicios se realizarán para comprobar si el plan ha tenido éxito.

Paso 8: Acciones de seguimiento

La sección final debe incluir cualquier otra acción que desee que se considere. Un principio al que vale la pena adherirse aquí es el paso “Shitsuke – Sustain - Sostener” de las 5S. Considere lo que debe hacer para asegurar que los beneficios de este ejercicio se mantengan, y ¿Podrían ser traducidos a otras áreas de la compañía?

Conclusión

Un informe de resolución de problemas en formato A3 le ayudará a entregar información de manera que proporcione un valor instantáneo y pueda reducir rápidamente el desperdicio.

Lo más importante que hay que recordar es que el acto de la resolución de problemas Lean es más importante que crear un documento A3 que puede no contener datos válidos, y ser simplemente una marca en alguna lista de verificación corporativa.

Lo mismo ocurre con todos los métodos y herramientas Lean - su aplicación por sí sola no hará que su empresa sea Lean. Para implementar verdaderamente los principios de Lean, la cultura, el pensamiento y la planificación de su empresa deben transformarse.