¿Qué es el Hoshin Kanri?

El Hoshin Kanri es un enfoque de Lean usado para implementar mejoras estratégicas que abarquen todas las áreas de la empresa.

La frase Hoshin Kanri (方針管理) significa gestión de políticas y representa el concepto de guiar a toda una empresa en una dirección consensuada y clara. El nombre está compuesto de tres palabras en japonés: Ho (método), Shin (brújula), y Kanri (gestión o control).

La Planificación Hoshin, como también se le conoce, consiste en 7 puntos que marcan la dirección de las iniciativas de mejora, las cuales unifican la estrategia organizacional de una empresa.

Los orígenes de la idea se remontan a la época de Miyamoto Musashi, un gran Samurái, maestro de la estrategia. El Hoshin Kanri también está vinculado al ciclo de Deming Planear - Hacer - Revisar - Actuar, además de las enseñanzas de Joseph M. Juran acerca del papel de la gestión en los métodos de control de calidad requeridos para el desarrollo estratégico.

¿Por qué las empresas deberían implementar el Hoshin Kanri?

Como con todas las herramientas Lean, el objetivo de implementar el Hoshin Kanri es minimizar el desperdicio y aportar valor al cliente. Es bastante claro que, si una compañía ejecuta múltiples iniciativas Kaizen a la vez, pueden superponerse y, en algunos casos, entrar en conflicto entre sí. Mientras que una compañía como esa podría lograr algunos resultados, estos serían mucho mayores si se usara un enfoque sistemático para desplegar la estrategia: Hoshin Kanri.

Un problema común en el desarrollo estratégico es no saber a qué decir no, en lugar de saber a qué decir sí. Demasiados proyectos provocan el agotamiento del personal y generan desperdicio por el cambio de contexto, lo que da lugar a retrasos y a menos proyectos terminados al final del año. Ya que luchar contra la sobreproducción con una disminución del Trabajo en Progreso ayuda a minimizar el cambio de contexto, lo que a la larga mejorará el rendimiento de proceso.

La Planificación Hoshin hace posible el desarrollo de una dirección estratégica en cascada en todos los niveles de la empresa, desde el CEO hasta el líder de equipo local, generando también formas de comunicar y monitorear exitosamente el rumbo escogido.

¿Cómo hacer uso del Hoshin Kanri?

No hay mejor ejemplo de una implementación exitosa del Hoshin Kanri que el Sistema de Producción Toyota. Dicho esto, es crucial tener en cuenta que los maestros de la industria automotriz tienen décadas de madurez Lean en su haber, y tratar de copiarlos sin una cultura preexistente equivaldría a esperar que un niño que apenas empieza a patear un balón de fútbol haga un gol de chilena – los resultados no serán agradables. Su viaje debería comenzar con la maduración de los modelos de trabajo actuales antes de empezar a emular a Toyota.

Paso 1: Estrategia: Crear la visión

Construye una visión a 10 años usando los datos de los expertos y la experiencia de tus equipos de liderazgo, reunidos en todas las áreas y ubicaciones de la compañía. Toma en consideración cuales aspectos de la visión y los objetivos estratégicos de la empresa ya se mantienen, y cuales necesitan actualizarse o ser cambiados por unos nuevos.

Paso 2: Táctica: Construir objetivos a corto plazo

Traducir la visión de 10 años en planes más concretos y accionables de 3 a 5 años. Esto debería hacerse mediante el proceso de nemawashi, un enfoque de colaboración en el que los directivos de nivel superior e intermedio discuten la viabilidad de los objetivos propuestos, haciendo ajustes basados en la realidad cuando sea necesario. Normalmente, en esta etapa, vale la pena hacer una distinción entre los objetivos válidos desde la perspectiva de los clientes existentes, y formar la perspectiva de su cliente potencial, por separado.

Paso 3: Establecer objetivos anuales detallados

Ahora es el momento de crear planes anuales que desglosen aún más los objetivos estratégicos de 3 a 5 años, para decidir cómo se asignarán los objetivos a equipos específicos, y cómo los alcanzarán. Es un proceso continuo y colaborativo de ida y vuelta conocido como catchball. Asegura que, por ejemplo, los objetivos nacionales y regionales se refinen mientras se estira el equipo, sin crear expectativas poco realistas.

Paso 4: Comunicar los objetivos a las operaciones

Los planes hechos en el paso 3 se comunican a los equipos junto con los Indicadores Principales de Desempeño (KPI, por sus siglas en Inglés) y los objetivos propuestos. Estos planes se comunican a menudo utilizando una Matriz de Planificación Hoshin, o se complementan con planes de proyectos, demandas de recursos, flujo de valor y otros artefactos. Todos los objetivos necesitan ser traducidos en métricas medibles, en cada nivel de la jerarquía.

Paso 5: Ejecutar y establecer objetivos

Por último, es hora de ejecutar los planes y objetivos anuales, a menudo con el uso del ciclo de Deming, o eventos Kaizen basados en la metodología SCORE (siglas en inglés para Select / Seleccionar, Clarify / Aclarar, Organise / Organizar, Run / Ejecutar, Evaluate / Evaluar). El punto clave aquí es ofrecer a los equipos un marco a través del cual puedan planificar, hacer y medir las mejoras. Si no lo hacen, es probable que los objetivos sean inalcanzables.

Paso 6: Revisar si los objetivos se están cumpliendo

A través del uso de Gemba y Kaizen el plan se revisa y se comprueba para ver cómo la empresa está progresando hacia el cumplimiento de los objetivos, para planificar las acciones por ahora, y para planificar mejor para el próximo año. La revisión puede hacerse en intervalos que se ajusten mejor al tamaño y la velocidad de su empresa.

Paso 7: Analizar los objetivos para el próximo año

Usando los datos recogidos de la experiencia de un año, ahora puede determinar objetivos realistas para el año que viene.

Comentarios sobre la experiencia de Toyota

Es importante señalar que el Hoshin Kanri, como cualquier otra herramienta Lean, no es una bala de plata. El autor del libro “The Toyota Way” menciona cómo Toyota nunca usó la Matriz de Planificación Hoshin, confiando en que herramientas como esa podrían degradarse fácilmente en tablas fantasiosas que no producen ningún resultado ni se centran en la mejora.

El enfoque principal de Hoshin Kanri en Toyota ha sido el desarrollo de su gente y sus líderes. En lugar de ser una herramienta de reducción de costos y de rápida ganancia, La Planificación Hoshin es una filosofía a largo plazo, centrada en la construcción del proceso correcto para producir los mejores resultados.

Beneficios principales de la implementación de la Planificación Hoshin

• Unidad y comprensión de los objetivos en todos los niveles de organización
• Mantenimiento en el tiempo de la alineación de los objetivos, gracias a revisiones regulares y detalladas
• Mayores niveles de aceptación estratégica en todos los niveles
• Un proceso de toma de decisiones más fácil con empleados más empoderados