Co to jest Hoshin Kanri?

Hoshin Kanri to koncepcja wprowadzania strategicznych usprawnień w firmie, stosowana w ramach metodyki Lean.

Wyrażenie Hoshin Kanri (方針管理) oznacza wdrażanie polityki i odnosi się do prowadzenia całej firmy w uzgodnionym, jasnym kierunku. Składa się z trzech japońskich słów: Ho (metoda), Shin (kompas), i Kanri (zarządzanie lub kontrola).

Hoshin Kanri składa się z 7 punktów wyznaczających kierunek usprawniających inicjatyw, mających na celu ujednolicenie strategii organizacyjnej firmy.

Początki tej idei sięgają czasów Miyamoto Musashiego, wielkiego samurajskiego nauczyciela strategii. Planowanie Hoshin, jak również mówi się o tej koncepcji, jest też ściśle związane z cyklem Deminga zaplanuj – wykonaj – sprawdź – zastosuj oraz z pracą Josepha M. Jurana odnośnie roli zarządzania w metodach kontroli jakości wymaganych dla strategicznego rozwoju.

Jak Hoshin Kanri wpływa na firmę?

Podobnie jak w przypadku wszystkich technik szczupłego zarządzania, celem Hoshin Kanri jest minimalizacja strat w produkcji i zwiększanie wartości dla klienta. Jeśli firma prowadzi wiele inicjatyw Kaizen jednocześnie, to mogą się one wzajemnie pokrywać lub ze sobą kolidować. I mimo, że taka firma mogłaby osiągnąć pewien poziom usprawnień, to byłoby znacznie lepiej gdyby zastosowano systematyczne podejście do wdrażania strategii firmy.

W rozwoju strategicznym, większym problemem niż wybór możliwych dróg rozwoju, jest zadecydowanie z których możliwości zrezygnować. Zbyt wiele projektów prowadzi do wypalenia personelu i generuje straty przez wielokrotne zmiany kontekstu, skutkując opóźnieniami i mniejszą liczbą ukończonych projektów. Jako, że walka z nadprodukcją przez zmniejszenie ilości pracy w toku pomaga minimalizować częste zmiany kontekstów, poprawi ona również przepustowość procesu.

Planowanie Hoshin umożliwia kaskadowe wdrożenie strategicznego kierunku na wszystkich poziomach firmy - od dyrektora generalnego po lokalnego lidera zespołu, zapewniając również sposoby skutecznego monitorowania tego kierunku i komunikowania się.

Jak użyć Hoshin Kanri?

Nie ma lepszego przykładu udanego Hoshin Kanri niż ten w Systemie Produkcyjnym Toyoty. Należy jednak pamiętać, że mistrzowie branży auto-moto mają za sobą dziesięciolecia praktyk Lean. Dlatego próba skopiowania ich bez wcześniejszej zmiany w kulturze byłaby analogiczna z oczekiwaniem, że dziecko bawiące się na podwórku wykona ni stąd, ni zowąd potrójny salchow - rezultaty nie będą przyjemne. Zanim zaczniecie naśladować Toyotę, twoja firma powinna ustabilizować i udoskonalić aktualne modele robocze.

Krok 1: Strategia: Stwórz wizję

Na podstawie danych i doświadczenia zespołu kierowniczego zebranego we wszystkich obszarach i lokalizacjach firmy, zarysuj waszą 10-letnią wizję. Warto wziąć pod uwagę wszelkie już ewentualnie istniejące cele strategiczne i zdecydować czy wymagają one aktualizacji czy też przekształcenia w nowe.

Krok 2: Taktyka: Wyznacz cele krótkoterminowe

Przełóż 10-letnią wizję na bardziej konkretne, wykonalne plany na 3 do 5 lat. Zrób to poprzez proces nemawashi: oparte na współpracy podejście, w którym kierownictwo wyższego i średniego szczebla omawia wykonalność proponowanych celów, w razie potrzeby korygując je w oparciu o rzeczywistość. Na tym etapie opłaci się przeanalizowanie celów ważnych z perspektywy istniejącego klienta oraz osobne sformułowanie celów klientów potencjalnych.

Krok 3: Ustal szczegółowe cele roczne

Stwórz plany roczne, głębiej dzielące 3-5 letnie cele strategiczne, po czym zdecyduj jak rozdzielić zadania między poszczególne zespoły i jakimi metodami mają one je osiągnąć. Zostanie to ustalone przez kierownictwo wszystkich zespołów, w efekcie ciągłego procesu w stylu przerzucania piłki (catch-ball). Zapewni on, że np. cele krajowe i regionalne są zsynchronizowane i - nawet jeśli wywierają dużą presję na zespół - to nie stawiają nierealistycznych oczekiwań.

Krok 4: Zakomunikuj cele zespołom operacyjnym

W końcu czas przekazać zespołom plany opracowane w kroku 3, wraz z kluczowymi wskaźnikami efektywności i celami. Plany te są często przekazywane za pomocą matrycy planowania Hoshin i uzupełniane planami projektów, zapotrzebowaniem na zasoby, strumieniami wartości i innymi artefaktami. Każdy cel wymaga przełożenia na mierzalne wskaźniki na każdym poziomie hierarchii.

Krok 5: Metodycznie zrealizuj cele

Należy teraz zrealizować roczne plany i cele, najlepiej korzystając z cyklu PDCA lub inicjatyw Kaizen, opartych na SCORE (select, clarify, organize, run, evaluate): wybierz, wyjaśnij, zorganizuj, wykonaj, oceń. Zaoferowanie zespołom ram do planowania, wprowadzania i mierzenia ulepszeń jest kluczowe. Niezastosowanie się do tego wymagania może sprawić, że cele będą nieosiągalne.

Krok 6: Zweryfikuj osiągnięcie celów

Wykorzystaj spacery Gemba i wydarzenia Kaizen do przeglądu postępów firmy. Jednocześnie zaplanuj działania na teraz i wyznacz cele na przyszły rok. Przeglądy te warto wykonywać w odstępach dostosowanych do rozmiaru i szybkości pracy w firmie.

Krok 7: Ustal cele na następny rok

Korzystając z danych zebranych podczas 12-miesięcznego doświadczenia, łatwo będzie ci teraz określić realistyczne cele na rok nadchodzący.

Uwagi odnośnie doświadczeń Toyoty

Należy odnotować, że Hoshin Kanri, podobnie jak każda inna technika Lean, nie jest cudownym lekiem na wszystko. Autor książki „The Toyota Way” podkreśla, że Toyota nigdy nie korzystała z matrycy Planowania Hoshin w wierze, że tego typu narzędzia mają potencjał degradacji do fantazyjnych wykresów, nie budując przy tym żadnej dyscypliny i nie inspirując do doskonalenia.

Głównym celem Hoshin Kanri w Toyocie był rozwój ludzi i liderów. Hoshin Planning to nie narzędzie do cięcia kosztów i szybkiego zwiększania zysków, ale długoterminowa filozofia konsekwentnej budowy takiego procesu, który zapewni najlepsze wyniki.

Zalety korzystania z Hoshin Planning

• Jedność i zrozumienie celów na wszystkich poziomach organizacji,
• Utrzymanie zgodności celów w czasie dzięki regularnym, szczegółowym przeglądom,
• Pełniejsza akceptacja strategii na wszystkich poziomach,
• Łatwiejszy proces decyzyjny i mocniej zaangażowani pracownicy.