Ograniczanie Pracy w Toku

Ograniczenie ilości pracy w toku (WIP - work in progress) jest cechą charakterystyczną Kanbana, bezpośrednio przenoszącą się na jego skuteczność. Kiedy jednak po raz pierwszy spotykasz się z takim limitem, może wydawać ci się sprzeczny z intuicją. Czy każe on ludziom pracować mniej? Nie – ograniczenie pracy w toku nie znaczy zmniejszenia ogólnej ilości pracy, tylko kontrolę nad liczbą zadań, która może wykonywana być jednocześnie.

Co to jest „praca w toku”?

Kanban wywodzi się z zarządzania produkcją, a każda linia produkcyjna ma swój inwentarz - listy zasobu materiałów i zapasu półproduktów w magazynie do wykorzystania w procesie. Inwentarz produkcyjny dzieli się zazwyczaj na trzy typy:

• Materiały: surowce nie poddane jeszcze żadnej pracy.
• Praca w toku: materiały poddane wstępnej obróbce, określane również jako półprodukty.
• Produkty gotowe: elementy, nad którymi prace zostały ukończone i które są gotowe do sprzedaży.

Dlaczego ograniczenie WIP uważane jest za skuteczne i czy powinno?

Głównym powodem, dla którego limity WIP mają dobry wpływ na przepływ pracy jest to, że przyspieszają one realizację zadań; z uwagi na kilka czynników skracają zarówno czas realizacji, jak i czas cyklu. Jednak jednym z podstawowych powodów ich wprowadzenia był aspekt księgowania pracy, jak zobaczysz w poniższym przykładzie.

Możesz kojarzyć angielskojęzyczne powiedzenie „Cash is King” – jego przesłanie jest prawdziwe. Firmy niejednokrotnie upadają z powodu słabego przepływu środków finansowych. Nie zawsze ważne jest, ile aktywów ma firma, jeśli nie może ich zamienić na gotówkę wtedy, kiedy to konieczne. Taka firma bankrutuje, a jej aktywa sprzedawane są po zaniżonej wartości. To właśnie sedno problemu z pracą w toku. Uznanie jej za zasób to jedno, ale fakt, że nieukończonych elementów nie można spieniężyć, to drugie. Nikt nie kupi w połowie działającego fragmentu kodu, a nawet jeśli, to prawdopodobnie wydać na to będzie gotów dużo mniej niż na działający produkt.

Eli Goldratt, biznesmen i uznany guru zarządzania, twierdził, że praca w toku nie powinna być traktowana jako aktywa, ale jako wydatek. Uzasadniał to tak, że przecież nikt nie rozkręca firmy z nadzieją, że po prostu będzie miał co robić - biznes musi zarabiać. Jedynym sposobem na osiągnięcie zysku jest sprzedaż produktu, a koszty produkcji muszą być niższe niż całkowita wartość przychodów. Goldratt stworzył koncepcję znaną jako Przerobowy Rachunek Kosztów.

Koncepcja ta wyróżnia przepustowość (szybkość, z jaką można wykonać i dostarczyć produkt), inwentarz i koszty operacyjne jako trzy główne elementy ograniczenia produktywności. Goldratt opisał swoje przemyślenia w książce “The Goal”, a później rozwinął je do systemu zwanego Teorią Ograniczeń. Przedsiębiorstwa, które go wdrożyły, doświadczyły radykalnej poprawy wyników.

Dlaczego powinniśmy ograniczać pracę w toku?

1. By promować kulturę dokańczana zadań, skracać czas wymagany do wprowadzania produktu na rynek i minimalizować ryzyko

Zysk twojej firmy leży w gotowych produktach, nie w pracy w toku. Jeśli prowadzisz biznes o ograniczonym przepływie gotówki – czy wolisz mieć 30 produktów w połowie drogi do sprzedaży, czy raczej 10 gotowych do spieniężenia? Zawsze lepiej będzie skupić się na pełnej realizacji 10 elementów i ich dostarczeniu. Dokładnie w tym pomaga ograniczanie pracy w toku. Jeśli firma jest w stanie sprzedać tylko 10 produktów miesięcznie, to nie ma sensu rozpoczynać prac nad 30! Limitem pracy w toku byłoby to oczywiście skupienie się na wykonaniu tych 10 przedmiotów. Ograniczając WIP zespół będzie mógł z łatwością skupić się na ukończeniu rozpoczętych zadań, a im szybciej to zrobi, tym szybciej dostarczy je klientowi i firma odnotuje zysk.

Jeśli chodzi o wpływ limitów WIP na zmniejszenie ryzyka projektów, wyobraź sobie dużą liczbę elementów opracowywanych w tym samym czasie. Przetestowanie ich zgodności z już działającym produktem, ani ze sobą nawzajem nie będzie możliwe. Pojawia się tu spore ryzyko, że zespół będzie musiał przerobić wszystkie te nowe komponenty, a nie tylko przetestować i zintegrować je z gotowym produktem.

Ponadto, kontrolowanie pracy w toku ułatwia także trudność z rozwiązywaniem zadań wynoszonych poza kolejność jako pilne, ma też potencjał by sprawić, że tego typu eskalacje staną się rzadsze. Kiedy bowiem pojawi się pilny problem, zespół pracujący nad trzema funkcjami wstrzyma prace i go rozwiąże. W związku z tym, zaledwie trzy zadania będą nieco opóźnione. Gdyby ten sam zespół miał 20 rozpoczętych elementów, wszystkie 20 zostałoby wstrzymane i opóźnione. A im więcej opóźnionych elementów znajduje się w przepływie, tym większe jest prawdopodobieństwo, że klienci ..oznaczą więcej zadań jako pilne, by jak najszybciej otrzymać jakikolwiek gotowy element. Dlatego zdecydowanie lepiej jest skoncentrować się na utrzymywaniu krótkich czasów cyklu, dostarczać często i szybko oraz jak najrzadziej eskalować zadania. Takie prawdziwie zwinne podejście sprawi, że twój przepływ pracy będzie jednocześnie zrównoważony i elastyczny.

2. By minimalizować wielozadaniowość, chaos, bezczynność i liczbę spotkań

Ograniczanie pracy w toku uspokaja przepływ, pomagając zapanować nad chaosem. Gdyby rzucono do ciebie jedną piłkę, pewnie złapałbyś ją z łatwością. Z kolejną też byś sobie poradził. Gdyby rzucono dwiema piłkami w tym samym czasie? Cóż, albo złapałbyś je obie, albo obie upuścił. Lecz jeśli rzucone będzie dziesięć piłek jednocześnie, najprawdopodobniej nie złapiesz żadnej – zapanuje chaos. Z tego samego powodu praca nad wieloma zadaniami na raz jest błędem. Możesz albo pracować nad jednym lub dwoma przedmiotami i szybko je ukończyć, albo pracować nad dziesięcioma rzeczami na raz i na koniec dnia nie mieć nic gotowego do pokazania; innymi słowy: złapać dwie piłki lub upuścić dziesięć.

Kontrolując WIP utrudnisz podejście wielozadaniowe na poziomie indywidualnym oraz dla całego zespołu. Jest oczywiste, że równomierne i pełne skupienie się na jednym zadaniu, zamiast przełączania uwagi między wieloma rzeczami, przekłada się na lepszą jakość pracy. Nałożenie limitów WIP na zespołową tablicę Kanban zmniejszy również bezczynność pracowników, o ile w rejestrze zadań oczekiwać zawsze będzie liczba pozycji wystarczająca dla wszystkich dostępnych członków zespołu.

Ograniczanie WIP wykorzystać też można na płaszczyźnie całościowego zarządzania projektami w firmie, kontrolując także liczbę projektów rozpoczynaną przez każdy zespół. Dzięki temu menedżerowie firmy zyskują obraz tego ile dodatkowej pracy zespoły mogą podjąć, oraz z jakimi uszczerbkami na zaczętych projektach może wiązać się zainicjowanie nowych działań. Kontrolowanie sumy projektów w każdym momencie ma też następujący pozytywny aspekt: im mniejsza liczba przedsięwzięć, w których każdy pracownik bierze udział, na tym mniejszej liczbie spotkań oczekiwana jest jego obecność. Kolejna redukcja strat dla firmy! Jeśli dodamy do tego fakt, że sama już wizualna natura tablic Kanban minimalizuje konieczność spotkań statusowych, jako że wszystko, co musicie wiedzieć o projekcie jest na tablicy, to realnym staje się zmniejszenie liczby spotkać do jednego lub dwóch w miesiącu.

3. By zwiększyć przepustowość, wdrożyć proces pull i zmniejszyć rozmiar partii

Dzięki rozpoczynaniu pracy tylko nad tym, co da się ukończyć, zyskujesz pewność, że proces przebiega z najwyższą możliwą przepustowością. Oznacza to mniej strat i szybszą sprzedaż. Co więcej, zmuszając zespół do nierozpoczynania pracy, gdy poprzednie elementy są nadal w toku, wdrażasz prawdziwy model pull: zamiast wrzucać nowe elementy pracy do procesu, niezależnie od tego, czy można je obsłużyć, czy nie, pozwalasz zespołowi na pobieranie nowej pracy wtedy, gdy jest na nią gotowy.

Maksymalizacja przepustowości w widoczny sposób skróci czas cyklu – czas potrzebny na przejście jednego elementu od fazy „Rozpoczęte” do „Gotowe”, co dodatkowo pomoże ci w regularnym dostarczaniu produktów.

Ograniczenie pracy w toku pomoże też przy zmniejszeniu rozmiaru partii produktu i/lub wielkości sprintu: jeśli zespół przyzwyczai się do pracy nad, np., jednym zadaniem na osobę na raz, to naturalnie przełoży się to na kierownika projektu, który wówczas nie zaplanuje więcej niż określona liczba zadań na każdy sprint lub partię zadań. Oczywiście, nie zawsze musi to działać w ten sposób i same limity WIP nie zapewnią mniejszych rozmiarów partii. Mogą one jednak być skutecznym narzędziem utrzymującym nad nimi kontrolę.

Limity WIP a identyfikacja wąskich gardeł procesu

Chociaż ograniczanie pracy w toku jest korzystne, to zastosowanie ich w całym procesie może wywołać kilka problemów, np. nałożenie limitu w niewłaściwym miejscu może łatwo doprowadzić do strat, np. do tego, że firma wyprodukuje mniej, niż jest w stanie. Niewątpliwie to byłoby marnotrawstwem, a nie celem, o osiągnięcie jakiego chodziło Taichi Ōno. Jak więc określić, gdzie w procesie praca w toku powinna być ograniczona?

Ustalenie limitu WIP przez identyfikację prawdziwego wąskiego gardła

Jak zastosować limit pracy w toku?

By poprawnie dobrać limit WIP do swojego procesu, przeanalizuj go w poszukiwaniu najwolniejszego trybiku w maszynie.

Krok 1: Przyjrzyj się procesowi i zidentyfikuj wąskie gardła

Zacznij od spaceru po swoim biurze lub hali produkcyjnej. Rozejrzyj się za członkami zespołu, którzy są przeciążeni i mają stosy zadań na swoich stacjach roboczych lub wirtualnych tablicach. W ten sposób znajdziesz wąskie gardła procesu!

Krok 2: Dopasuj limit pracy w toku do przepustowości najwolniejszego etapu

Skomunikuj się z zespołem pracującym na etapie wąskiego gardła. Dowiedz się, jak możesz zrównać proces do ich tempa, co usprawni pracę na każdym etapie, a twoi pracownicy cię za to pokochają!

Krok 3: Okresowo analizuj przepływ po zastosowaniu limitów WIP

Wraz ze zmianami w procesie, podczas zwiększania czy zmniejszania rozmiaru zespołu, raz ustalony limit WIP może wymagać dostosowania. Miej na to oko, jeśli chcesz utrzymać optymalny poziom przepustowości.

Podsumowanie

Ograniczenie pracy w toku to koncepcja równie prosta, co efektywna. Wypróbuj ją ze swoim zespołem, lub i w osobistym przepływie pracy, a poczujesz jej skuteczność na własnej skórze. Aktywne ograniczenie liczby rzeczy, nad którymi jednocześnie pracujesz w każdym momencie, może przynieść następujące korzyści:

• Szybsza realizacja zadań - skrócone czasy realizacji i cyklu, zmaksymalizowana przepustowość,
• Lepsze i bardziej zrównoważone cykle dostawy gotowych produktów,
• Mniejsze ryzyko projektowe i skuteczna identyfikacja wąskich gardeł,
• Zmniejszenie wielozadaniowości w działaniach indywidualnych pracowników wraz z równoczesną redukcją bezczynności,
• Mniejsze rozmiary partii zadań, zmniejszenie wymagania spotkań i lepsza kontrola nad wszystkimi projektami w organizacji.