Czym jest Teoria Ograniczeń?

Sposobów poprawy wydajności procesów jest wiele, ale przyczyna jej spadku jest zazwyczaj ta sama — ograniczenie występujące na konkretnym etapie procesu. Przykładowo, prace nad nową funkcjonalnością oprogramowania i naprawą błędów możesz zlecić piętnastu programistom, ale jeśli zespół testerów będzie składać się z zaledwie dwóch osób, to szybkość i skuteczność pracy tych dwóch testerów będzie ograniczać wasze tempo wydań.
Tak jak łańcuch jest tylko tak mocny jak jego najsłabsze ogniwo, tak i przepustowość procesu nie będzie większa niż ta panująca w najwolniejszym etapie produkcji.

W jakim celu stosuje się Teorię Ograniczeń?

Teoria Ograniczeń to metodyczne podejście do identyfikacji i usuwania czynników ograniczających, tym samym służące odblokowaniu przepływu pracy.

Warto najpierw skoncentrować się na ograniczeniu o największym wpływie na proces, stopniowo przechodząc przez wszystkie inne przeszkody, aż do osiągnięcia równomiernego, przewidywalnego przepływu pracy. Innymi słowy, proces należy postrzegać jako kompletny system, nadając priorytety wąskim gardłom stosownie do ich znaczenia dla całości.

Teoria Ograniczeń, opisana przez Eliyahu M. Goldratt w 1984 roku w książce “The Goal”, jest wciąż aktualna. Ułatwia ona zrozumienie, że wydajność organizacji nie jest po prostu sumą umiejętności i biegłości poszczególnych osób, ale wynikiem starannego planowania międzydziałowego, synchronizacji procesów pracy oraz szeregu precyzyjnych modyfikacji we wszystkich zespołach.

Zastosowanie Teorii Ograniczeń

W ramach Teorii korzysta się z kilku charakterystycznych technik identyfikacji i eliminacji barier w procesie. Są to: Pięć Kroków Koncentracji, Narzędzia Myślowe, drum-buffer-rope oraz Rachunkowość Przerobowa. Te praktyczne narzędzia umożliwiają znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:

• Co należy zmienić?
• Czym zastąpić zmieniany element?
• Jak dokonać tej zmiany?

Pięć Kroków Koncentracji pozwala zidentyfikować wąskie gardło spowalniające proces oraz przeznaczyć wszystkie dostępne zasoby do jego eliminacji. Następnie należy zsynchronizować pozostałe kroki procesu z tym ograniczeniem, tak by etapy produkcji przed i po nim odbywały się jego tempem. Jeśli to nie rozwiąże problemu, trzeba podjąć dodatkowe działania pod kątem przywrócenia płynności ograniczonego etapu pracy. Proces jest powtarzany dla każdego kolejnego ograniczenia w systemie.

Technika Narzędzi Myślowych ułatwia menedżerom dostrzegać ograniczenia w systemach wysoce złożonych, w tym w branży usługowej i związanej z pracą opartą na wiedzy, gdzie przeszkody trudniej zidentyfikować ze względu na ich niefizyczną formę. Narzędzia Myślowe pozwalają odnaleźć źródła problemów wskazując ich przejawy w przepływie, zwane niepożądanymi skutkami (UDE, ang. undesirable effects). Rysowanie diagramów gałęziowych UDE, zarówno w stanie obecnym, jak i w pożądanym, umożliwia opracowanie taktyki działania, która ma doprowadzić do osiągnięcia pożądanych efektów w przyszłości.
W ramach Narzędzi Myślowych spotkać można takie rodzaje diagramów jak:

• drzewo stanu obecnego (CRT, ang. Current Reality Tree),
• drzewo chmury (ang. Evaporating Cloud) - przedstawienie możliwych rozwiązań problemu,
• drzewo stanu przyszłego (FRT, ang. Future Reality Tree),
• oraz drzewo strategii i taktyki wdrożenia rozwiązania (ang. S&T Tree).

Koncepcja drum-buffer-rope (werbel-bufor-lina) wiąże tempo produkcji ze zidentyfikowanym ograniczeniem, jednocześnie utrzymując kontrolę nad produkcją w toku i zapasami. W tym systemie ograniczenie jest werblem nadającym tempo przepływowi; czas, w którym każdy element musi dotrzeć do następnego etapu procesu, jest buforem, a synchronizacja wszystkich prac pomocniczych z rytmem werbla jest liną.

Rachunkowość Przerobowa (ang. throughput accounting) przyjmuje unikalne podejście do zgromadzonych zapasów dla celów księgowych. Zamiast postrzegać je jako potencjalną gotówkę - towary, które można sprzedać, postrzega pozycje zapasów jako dług - poniesiony koszt. Innym sposobem, w jaki rachunkowość przerobowa odbiega od tradycyjnych metod, jest przeniesienie nacisku z cięcia kosztów na poprawę wydajności produkcji, a tym samym przepływu sprzedaży.

Jakie korzyści przynosi stosowanie Teorii Ograniczeń?

Dzięki prostocie koncepcji TOC może ona być bardzo skuteczna zarówno we wskazywaniu potrzeby wprowadzenia zmiany w procesie, lub w firmie jako całości, jak i w samej realizacji tej zmiany. Możliwe rezultaty zastosowania Teorii Ograniczeń obejmują:

• Ustrukturyzowane usprawnienia: Zamiast zgadywać lub stosować teoretycze schematy usprawnień, menedżerowie mogą stworzyć rzeczywistą hierarchię problemów (barier) do rozwiązania, zaczynając od tych najbardziej ograniczających.
• Oszczędność zasobów dzięki precyzyjnym ulepszeniom: Koncentracja wysiłków na tych aspektach przepływu, w których będą one miały największy wpływ.
• Uproszczone rozwiązywanie problemów i szybsza identyfikacja niedociągnięć: Możliwe dzięki precyzyjnym narzędziom analizy przyczyn źródłowych.

Teoria Ograniczeń a szczupła produkcja

Zarówno Teoria Ograniczeń jak i produkcja Lean koncentrują się na zwiększeniu produktywności oraz wyrównaniu przepływu pracy. Jednak podejścia przyjęte przez te dwie filozofie są zupełnie różne. Szczupła produkcja skupia się na eliminacji strat w procesie, np. poprzez cięcie kosztów, podczas gdy Teoria Ograniczeń dąży do wyeliminowania ograniczeń przepustowości, np. przez zwiększenie zdolności produkcyjnych.

Nie znaczy to jednak, że w dążeniu do podniesienia efektywności procesu nie można korzystać z obu tych koncepcji. Łączenie ich jest popularnym sposobem na zoptymalizowanie procesów w firmie. Często TOC będzie pełnić rolę wysokopoziomowego narzędzia decyzyjnego, pomagając określić który z problemów wymaga natychmiastowej uwagi, podczas gdy metody Lean będą używane w codziennym doskonaleniu procesów.

Teoria Ograniczeń w zarządzaniu projektami

Choć Teoria Ograniczeń wyrosła w kontekście produkcji, termin ten jest coraz częściej wykorzystywany również w obszarze zarządzania projektami. Tu też mamy przecież do czynienia z procesami zależnymi od wielu czynników, każdy z których wiąże się z unikalnymi ograniczeniami.

Wąskie gardła w zarządzaniu projektami zwykle dotyczą trzech głównych obszarów: osi czasu projektu — harmonogramu i realizacji kamieni milowych; budżetu projektu — jego wartości, alokacji i podziału środków, oraz zakresu projektu — jego precyzyjnej definicji lub jej braku, a także ryzyka przekroczenia lub niedotrzymania założeń.

Wszystkie wspomniane techniki TOC mogą mieć zastosowanie w zarządzaniu projektami, jednak w codziennej pracy kierownicy projektów częściej sięgają po narzędzia wizualizujące przepływ pracy z automatycznymi wskaźnikami wydajności, niż korzystają z analizy Pięciu Kroków Koncentracji czy Narzędzi Myślowych.

Tablica wizualna Scrum, Scrumban lub Kanban, z limitami pracy w toku oraz automatycznymi analizami przepływu, skutecznie służy pomiarowi równomierności przepływu procesu i identyfikowaniu wąskich gardeł w czasie rzeczywistym. Po znalezeniu ograniczenia można podjąć działania je eliminujące i przekierować zasoby. Jeżeli to samo ograniczenie występuje codziennie, jest to jasny sygnał, że proces wymaga poprawy, jeśli ma wesprzeć zespół w osiąganiu optymalnych wyników.

Starannie zaprojektowany system zarządzania przepływem pracy, jak np. poniższy, może stać się rzeczywistą implementacją systemu drum-buffer-rope, umożliwiając pełne wykorzystanie dostępnych zasobów.