Co znaczy Lean Project Management?

Co znaczy Lean Project Management?

Lean project management, lub szczupłe zarządzanie projektami, to zastosowanie udoskonalonej przez Toyotę metodyki Lean do dyscypliny zarządzania projektami. Kierownicy projektów zarządzanych metodami szczupłymi pozostają wierni dwóm podstawowym celom Lean: maksymalizacji wartości dla klienta i minimalizacji strat.

W szczupłym zarządzaniu rozróżnia się trzy typy strat („3M”):

  • Muda — strata czasu i wysiłku na czynności, które nie przynoszą wartości klientowi,
  • Mura — nieregularnośc procesu produkcyjnego, skutkująca stratą czasu i zasobów,
  • Muri — nadużywanie możliwości maszyn lub pracowników.

Aplikacja praktyk zarządzania zgodnych z filozofią Lean ogranicza wszelkiego rodzaju straty, czyniąc proces bardziej wydajnym, przewidywalnym, rentownym, zrównoważonymi zorientowanym na maksymalizację wartości.

Zarządzanie projektami wg metod tradycyjnych i szczupłych

Zasady Lean znajdują zastosowanie w zarządzaniu projektami od czasu publikacji książki Mary i Toma Poppendieck „Lean Software Development: Agile Toolkit” w 2003 roku.

Szczupłe zarządzanie projektami nie jest tak silnie ugruntowane jak szczupłe zarządzanie produkcją, jednak poniższe porównanie dwóch cykli procesu pozwoli szybko ocenić różnicę między cyklem tradycyjnym lub kaskadowym, a jego zaakceptowanym odpowiednikiem opartym na filozofii Lean.

Tradycyjny cykl zarządzania projektami

Szczupłe zarządzanie projektami czerpie z cyklu zmian Deminga i opiera się na procesie iteracyjnym. Natomiast w projektach zarządzanych tradycyjnie, wiele czynności odbywa się naraz, a sam produkt dostarczany jest na końcu. Zarządzanie projektami w myśl zasad Lean ukierunkowane jest na szybkie i nieustanne dostarczanie wartości klientom, dzięki odczytywaniu aktualnego zapotrzebowania i podporządkowaniu mu limitu pracy w toku.

Cykl Deminga

Na czym polega zarządzanie projektami wg Lean?

Filozofia Lean wymaga koncentracji na potrzebach klienta. To klient określa wartość w twoim procesie. Na tej podstawie mapujesz strumień wartości i ustalasz przepływ oparty na pobieraniu (pull). Możliwości udoskonalenia procesu odnotowywane i realizowane są przez całą długość cyklu projektowego, zapewniając stały rozwój i optymalizację procesu.

Krok 1: Skoncentruj się na wartości zdefiniowanej przez klientów

Zgodnie z założeniami Lean, chcesz, aby projekt dostarczał klientowi wartość. Wartość, którą określić może tylko klient. Lecz, kto jest klientem? Zarząd firmy, sponsor projektu, czy końcowy użytkownik tworzonego produktu? Klientem może być:

  • Zarząd lub udziałowcy, którzy chcą by produkt został dostarczony w sposób zrównoważony, kontrolowany i rentowny, lub
  • Użytkownik końcowy lub klient, który zapłaci za usługę i jej jakość bezpośrednio na niego wpłynie.

Przykład Załóżmy, że zostałeś zatrudniony do zrobienia strony internetowej dla sklepu ze zdrową żywnością. Kto jest twoim klientem: właściciel sklepu, płacący za witrynę, czy potencjalny kupujący, który będzie się zaopatrywał na stronie?

W tym wypadku, klientem projektu jest właściciel sklepu, natomiast osoba, która będzie robić na stronie zakupy to klient produktu. Niezależnie jednak od tego, na czyich potrzebach byś się skupił, dostarczanie wartości jednemu z nich powinno również zapewniać wartość drugiemu.

Właściciel sklepu nie życzyłby sobie strony niespełniającej obecnych standardów, gdyż mogłaby odstraszać klientów. Jego klienci zaś nie chcieliby by sklep zbankrutował, bo znaczyłoby to, że nie mogliby już składać tam zamówień.

Niezmiennie wysoka jakość produktów Toyoty, wiążąca się z silną lojalnością jej klientów, jest żywym przykładem sukcesu szczupłego zarządzania procesem, zorientowanym na produkcję wartości definiowanej przez klienta.

Krok 2: Wizualizuj strumień wartości

Przytoczony powyżej przykład dwóch klientów i dwóch strumieni wartości wyodrębnia dwa procesy w jednym. Pierwszym procesem jest zarządzanie projektem, w wyniku którego strona internetowa zostanie dostarczona na czas, w ramach ustalonego budżetu i zgodnie z wymaganiami. Drugim procesem jest organizacja internetowego sklepu ze zdrową żywnością, który będzie dostępny online po zakończeniu projektu.

Oba procesy wymagają mapowania oddzielnych strumieni wartości. Następnie wdrożyć należy system ciągłego ich doskonalenia, zapewniając maksymalną redukcję strat i dostarczanie najwyższej możliwej wartości.

Wizualizacja strumienia wartości i przepływu pracy może być skutecznie zrealizowana na tablicach Kanban. Managerowie projektów zarządzanych metodami szczupłymi starają się minimalizować spotkania i wielokrotne raportowanie statusów, a włączenie Kanbana w proces pozwala każdemu podejrzeć rzeczywisty status projektu w dowolnym momencie. Zarówno Kanban, jak i Lean czerpią zyski z zastosowania spacerów Gemba: lepiej jest samemu odczytać status prac, niż polegać na raportach wymagających dodatkowego czasu przygotowania i podatnych na przekłamania.

Krok 3: Zwiększ przepustowość procesu

Podobnie jak proces produkcji Lean, szczupłe zarządzanie projektami wymaga kontrolowania przepustowości i wartości czasu cyklu. Menedżerowie projektów Lean starają się jak najszybciej przekazać produkt w ręce klientów. Pod koniec każdego cyklu zaplanuj – wykonaj – sprawdź – zastosuj, zespół projektowy szuka sposobów na zwiększenie szybkości i redukcję strat, umożliwiając bardziej efektywne dostarczanie kolejnych funkcji klientowi.

Krok 4: Zmień metodę push na pull

W tradycyjnie zarządzanej produkcji zamówienia przekazywane są do realizacji w takim porządku w jakim nadchodzą (system push), nie zważając na to nad czym zespół aktualnie pracuje, ani czy może przyjąć więcej pracy. Menedżerowie Lean angażują klientów, by sygnalizowali swoje zapotrzebowanie, pozwalając zespołowi pobierać oczekujące żądania do kolejki (system pull). Otwiera to komunikację z klientami i pozwala im zrozumieć schemat przepływu konieczny dla dostarczania produktów lub funkcjonalności dokładnie wtedy, kiedy są one potrzebne. Dla osiągnięcia tego wymagane jest zrozumienie czasu taktu procesu oraz schematu zachowań klientów.

Ograniczenie ilości pracy w toku jest nieodłącznym elementem zarządzania projektami w myśl filozofii Lean. Celem jest dostarczenie klientowi tylko niezbędnych rzeczy i zrobienie tego szybko. Czyni to projekty Lean znacznie krótszymi od tradycyjnych, np. roczny projekt Lean uważany jest za bardzo długi, zważywszy, że wiele firm zarządzanych metodami szczupłymi wdraża nowe produkty w trybie codziennym lub cotygodniowym.

Tradycyjnie prowadzone projekty zawierają zazwyczaj bufory, przydzielające dodatkowy czas ze względu na ryzyko takie jak błędy planowania i przekroczenie kosztów. Szczupłe zarządzanie projektami wykorzystuje etapy buforowe wyłącznie do ochrony ograniczenia WIP lub krytycznego etapu projektu — części, której ukończenie trwa najdłużej.

Krok 5: Nieustanne doskonalenie

Jako podsumowanie tradycyjnie zarządzanego projektu przeprowadzane często jest wydarzenie Lessons Learned. Choć analiza wniosków może pomóc w przyszłych projektach, to podejście to nie oferuje możliwości poprawy już ukończonej pracy.

Zarządzanie projektami wg Lean ma na celu nieustanne doskonalenie. Dedykowane cztero- lub pięciodniowe wydarzenie „Kaizen Blitz” pozwala zgromadzić osoby włączone do projektu celem określenia pierwotnych przyczyn i możliwych rozwiązań problemu, który pojawił się w ramach procesu – robi się to dokładnie wtedy, kiedy problem ten występuje.

Zasady szczupłego zarządzania procesami

Zwinne (Agile) czy szczupłe (Lean) zarządzanie projektami?

Czasami terminy Lean - szczupły i Agile - zwinny używane są zamiennie, co, choć nieszkodliwe, niekoniecznie jest poprawne. Zarówno Lean i Agile opisują podejście do pracy w sposób skoncentrowany na wartości, zalecają jednak nieco inne sposoby jego osiągnięcia. Mocna różnica zaznacza się również w skali, w jakiej te dwa podejścia mogą objąć firmę.

Lean wywodzi się z praktyk produkcyjnych i ma charakter systematyczny. To metodyka usprawniania sposobów generowania wartości w skali całej organizacji.

Agile, z korzeniami w inżynierii oprogramowania, również koncentruje się na szybkim dostarczaniu wysokiej wartości klientom. Umożliwia to jednak przez stosowanie krótkich iteracji i dbałość o doskonalenie pracy zespołowej.

Użyty wyżej przykład iteracyjnego projektu napisania strony internetowej dla sklepu ze zdrową żywnością byłby oparty na zaleceniach dotyczących zwinnego rozwoju oprogramowania (Agile). Ale już spotkanie z właścicielem sklepu i omówienie sposobów na zapewnienie klientom najlepszych długoterminowych doświadczeń, to zupełnie inna rzecz, potencjalnie wymagająca stosowania umiejętności biznesowych większej skali. To projekt, który najlepiej byłoby wspomóc strategiami zarządzania szczupłego (Lean).

Ogólnie rzecz biorąc, zarówno Lean, jak i Agile pomagają firmom i zespołom pracować lepiej i zapewniać wyższą jakość usług klientom. Niejednokrotnie więc organizacje korzystają z zaleceń obu nurtów, aby osiągnąć najlepsze możliwe wyniki.

Podsumowanie

Jeśli przestrzegasz pięciu wymienionych powyżej zasad szczupłego zarządzania, znaczy to, że wdrażasz zarządzanie Lean i twoi klienci prawdopodobnie podziękują ci za twoje wysiłki. Zadowoleni klienci są nieodłącznym symbolem sukcesu firmy i jej procesów.

Stosując filozofię Lean w zarządzaniu projektami możesz osiągnąć:

  • krótsze terminy realizacji,
  • redukcję kosztów,
  • zwiększenie jakości produktu i satysfakcji klienta,
  • większą wydajność i przewidywalność procesów.