O Que é o Gerenciamento de Projetos Lean?

O gerenciamento de projetos Lean consiste na aplicação dos princípios Lean, aperfeiçoados pela Toyota, à disciplina do gerenciamento de projetos. Os dois focos fundamentais são: entregar valor ao cliente e minimizar o desperdício, portanto, gerentes de projeto Lean se empenham em entregar projetos bem-sucedidos que permaneçam fiéis a esses valores.

O Lean identifica três tipos de desperdício (as “3 letras M”):

• Muda - tempo e esforço desperdiçados em atividades de não fornecem valor ao cliente
• Mura - um processo de produção irregular ou inconsistente, resultando no desperdício de tempo e recursos
• Muri - uso excessivo de máquinas ou funcionários.

A aplicação das práticas de gerenciamento Lean reduz todos os tipos de desperdício, dando uma chance para o processo se tornar mais eficiente, previsível, orientado a valor, lucrativo e sustentável.

Processo de gerenciamento de projetos tradicional vs. Lean

Os princípios Lean têm sido aplicados ao gerenciamento de projetos desde a publicação do livro “Lean Software Development: An Agile Toolkit” de Mary e Tom Poppendieck, em 2003.

Apesar do gerenciamento de projetos Lean estar longe de ser tão estabelecido quanto o Lean manufacturing, comparando os dois ciclos de processo abaixo, rapidamente pode-se observar a diferença entre o modelo em cascata de ciclo de vida de gerenciamento de projetos e sua contraparte Lean usual.

O gerenciamento de projetos Lean segue o ciclo de mudança de Deming e se baseia em um tipo de processo iterativo. No gerenciamento de projetos tradicional, muitas atividades ocorrem ao mesmo tempo, sendo o produto entregue somente no final. O Lean visa entregar valor aos clientes rápida e continuamente, graças ao seu sistema puxado de entregáveis e à equiparação de seu processamento ao limite de trabalho em andamento (WIP) atual.

Como funciona o gerenciamento de projetos Lean?

A filosofia de processos Lean está centrada nas necessidades do cliente. É o cliente que identifica valor no processo. Baseado nisso, você mapeia o fluxo de valor e estabelece um fluxo puxado. No decorrer do ciclo de vida do projeto, as oportunidades de melhoria são detectadas e implementadas para garantir o constante desenvolvimento e otimização do processo.

Passo 1: Focar no valor – conforme definido pelo cliente

Junto aos objetivos do Lean, você quer que o projeto entregue valor. Porém, valor pode ser definido apenas pelo cliente. Quem é o cliente? Um executivo sênior, o patrocinador do projeto ou o usuário final do produto que o projeto está desenvolvendo? Potencialmente, pode ser:

• Executivos do alto escalão ou investidores, que querem o produto entregue de forma sustentável, controlada e lucrativa;
• Usuário final, que pagará pelo serviço e será impactado diretamente pela sua qualidade.

A consistentemente ótima qualidade dos produtos da Toyota ser recompensada com a alta fidelidade dos clientes é um exemplo real de sucesso da metodologia Lean em processos orientados a valor para o cliente.

Passo 2: Visualizar o fluxo de valor

O exemplo acima dos dois clientes e dois fluxos de valor revela que há dois processos a considerar. O primeiro seria o gerenciamento do projeto, resultando na entrega do site no prazo, dentro do orçamento e de acordo com os requisitos. E o outro seria a criação de uma loja de produtos de saúde, que entraria on-line com a conclusão do projeto.

Seria necessário mapear um fluxo de valor separado para cada um dos processos. Depois seria necessário implantar um processo de melhoria contínua visando garantir a máxima redução de desperdícios e a entrega do maior valor possível.

É comum gerentes de projetos Lean auxiliarem o fluxo de valor e a visualização do fluxo de trabalho usando quadros Kanban. Como eles também procuram minimizar reuniões e relatórios de status, incorporar o Kanban permite que todos acompanhem a situação atual do projeto a qualquer momento. O Kanban e o Lean tiram proveito da aplicação de Gemba: é melhor ver a situação por conta própria do que depender de um relatório que pode ser fabricado e demorar várias horas para ficar pronto.

Passo 3: Aumentar a taxa de produção do processo

Da mesma forma que um processo de manufatura Lean requer o controle dos valores de taxa de produção e tempo de ciclo, também o gerenciamento de projetos Lean. O gerente de projetos Lean busca colocar o produto nas mãos do cliente o mais rapidamente possível. Ao término de cada ciclo Planejar – Desenvolver – Conferir – Atuar, a equipe de projeto procura meios de melhorar a velocidade e reduzir desperdícios, capacitando-os a entregar mais eficientemente as funcionalidades seguintes.

Passo 4: Migrar para o sistema puxado

Na manufatura tradicional, os pedidos são “empurrados” para o fabricante, como e quando chegam, forçando-o a acompanhar o ritmo. Gerentes Lean asseguram que seus clientes usem um sistema puxado de trabalho – indicando suas demandas. Garantem uma comunicação aberta com os clientes, concedendo-lhes a compreensão necessária para entregar as funcionalidades quando requeridas. Isso significa ser necessário entender o takt time do processo, bem como o comportamento do cliente.

Limitar o trabalho em andamento é uma parte inseparável do gerenciamento de projetos Lean. O objetivo é fornecer ao cliente apenas os itens necessários e de forma rápida. Isso torna os projetos Lean muito mais curtos que os tradicionais, p. ex., um ano é considerado um período muito longo para um projeto Lean, com muitas empresas entregando diariamente para produção.

Os amortecedores dos projetos tradicionais alocam tempo levando em conta riscos como atrasos de cronograma e estouros de orçamento. Já o gerenciamento de projetos Lean usa etapas amortecedoras apenas para proteger uma restrição de WIP ou uma cadeia crítica do projeto – a parte de mais demora para ser concluída. Como está sujeita a mudanças, o gerente de projetos deve ficar de olho para proteger tal cadeia com amortecedores e limites de WIP.

Passo 5: Melhorar continuamente

No gerenciamento de projetos tradicional, conduz-se um evento de lições aprendidas como parte do encerramento do projeto. Mas o problema com as lições aprendidas é que, apesar de ajudarem futuros projetos, perde-se a oportunidade de melhorar o trabalho concluído.

O gerenciamento de projetos Lean visa a melhoria contínua. O Kaizen Blitz é um evento dedicado de quatro ou cinco dias, durante o qual os interessados no projeto se reúnem para determinar a causa raiz e a solução de um problema surgido dentro do processo – imediatamente.

Gerenciamento de projetos Ágil vs. Lean

Às vezes, os termos Lean e Ágil são usados intercambiavelmente, o que – apesar de inofensivo – não é necessariamente correto. Tanto o Lean quanto os Métodos Ágeis descrevem uma forma de abordar o trabalho centrada em valor, porém recomendam meios um tanto diferentes de realizá-la. A escala a que as duas abordagens podem ampliar em uma empresa também é um importante diferencial aqui.

O Lean se origina de práticas industriais e é uma abordagem mais sistemática, um método em nível organizacional de otimizar como gerar valor – veja mais acima.

Os Métodos Ágeis, com suas raízes na engenharia de software, também focam em produzir alto valor rapidamente. Porém, o fazem por meio da aplicação de iterações curtas e atenção ao aperfeiçoamento da colaboração da equipe.

Nosso exemplo acima, organizando um projeto baseado em sprints para criar um site de e-commerce de saúde, seguiu recomendações do desenvolvimento ágil de software. Mas sentar com o dono da loja para discutir as melhores formas de entregar a melhor experiência de longo prazo aos seus clientes é uma atividade diferente. Uma que seria melhor assistida pelas estratégias Lean e exigiriam habilidades de negócio em larga escala.

O resultado final é que tanto Lean quanto Ágil ajudam as equipes e empresas a trabalharem melhor e fazerem entregas de qualidade superior aos seus clientes. Portanto, é comum que organizações tirem proveito de ambos os métodos para obterem os melhores resultados possíveis.

Em resumo

Se você está seguindo os cinco princípios Lean acima, significa que está implementando gerenciamento de projetos Lean e que seus clientes provavelmente agradecerão pelos esforços. Clientes satisfeitos são uma marca distinta de uma empresa e um processo bem-sucedido.

Por meio da adesão aos princípios do gerenciamento de projetos Lean, você pode alcançar:

• tempos de espera menores,
• redução geral de custos,
• melhoria na qualidade e satisfação dos clientes,
• maior eficiência e previsibilidade do processo.