O que é a Teoria das Restrições?

Há várias maneiras de melhorar a eficiência do processo, mas o fator que geralmente é o principal impulsionador e, ao mesmo tempo, a causa da diminuição do desempenho, é a limitação de uma etapa específica do processo. Por exemplo, você pode ter 15 desenvolvedores de software criando novos recursos e corrigindo bugs, mas se a equipe de testes for composta por apenas dois membros, a velocidade e a eficácia dessas duas pessoas limitam o ritmo do desenvolvimento.
Assim como uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco, o rendimento do seu processo é tão rápido quanto sua etapa de produção mais lenta.

Qual é o objetivo de usar a Teoria das Restrições?

A Teoria das Restrições (ou TOC, da expressão em inglês Theory of Constraints) é uma abordagem metódica que se concentra no fator limitante até que se alcance um fluxo que não seja mais restrito pelo bloqueio.

Normalmente, começa-se com a restrição de maior impacto e, gradualmente, elimina-se as limitações até alcançar um fluxo equilibrado e previsível. Em outras palavras, o processo é visto como um sistema completo, com a priorização dos gargalos, abordando-os conforme a sua importância.

Descrita pela primeira vez em 1984 por Eliyahu M. Goldratt em seu livro “The Goal”, a Teoria das Restrições segue relevante até hoje. Ela ajuda a entender que a eficiência de uma organização não é a soma das habilidades e proficiência dos indivíduos, mas sim o resultado de um planejamento cuidadoso entre departamentos, a sincronização dos processos de trabalho e uma série de ajustes precisos em todas as equipes.

Aplicação da Teoria das Restrições

Algumas técnicas características são utilizadas para identificar e remover restrições de processo, juntamente com a filosofia da TOC: as Cinco Passos de Foco, os Processos de Pensamento, a Corda de Tambor e a Contabilidade de Produção. Essas técnicas fornecem os meios práticos para responder às seguintes perguntas:

• O que precisa mudar?
• O que deve ser mudado?
• Como realizar a mudança?

Com as Cinco Passos de Foco, você identifica o gargalo que está retardando o processo e aloca todos os recursos disponíveis para resolvê-lo. Em seguida, trabalha-se para sincronizar todas as outras etapas com essa restrição, garantindo que as etapas de produção anteriores e posteriores estejam alinhadas com esse ritmo. Se isso não resolver o problema, são tomadas medidas adicionais para restaurar a fluidez da etapa restrita.

A técnica dos Processos de Pensamento permite que os gerentes identifiquem as limitações em sistemas altamente complexos, incluindo aqueles do setor de serviços/trabalho do conhecimento, onde as restrições são menos óbvias devido à falta de uma forma física. Os processos de raciocínio identificam as causas raízes dos problemas, listando suas manifestações no fluxo, chamadas de efeitos indesejáveis (UDEs). O desenho de diagramas de árvore dos UDEs, como são atualmente e como deveriam ser, possibilita a criação de táticas acionáveis para alcançar os efeitos desejados no futuro.
Nas técnicas de Processos de Pensamento, você encontrará diagramas como a:

• árvore da realidade atual (em inglês: Current Reality Tree, CRT) - estado atual de um processo,
• a árvore da nuvem de evaporação (em inglês: Evaporating Cloud, EC) - possíveis maneiras de resolver um problema,
• a árvore da realidade futura (em inglês: Future Reality Tree, FRT) - estado planejado do processo,
• e a árvore de estratégias e ações (em inglês: Strategic & Tactic Tree, S&T) - táticas para implementar uma solução.

O conceito de drum-buffer-rope (tambor-buffer-corda) vincula o ritmo de produção à restrição identificada, mantendo o trabalho em andamento e o estoque sob controle. Nesse sistema, a restrição é o tambor, que define o ritmo do fluxo; o tempo em que cada item deve chegar a cada etapa do processo é o buffer, e a sincronização de todo o trabalho de apoio com o ritmo do tambor é a corda.

A Contabilidade de Rendimento adota uma abordagem única para o controle de inventário com fins contábeis. Em vez de vê-lo como dinheiro em potencial — mercadorias que podem ser vendidas — considera os itens de estoque como uma dívida, um valor afundado. Outra forma pela qual a contabilidade de produtividade se afasta dos métodos tradicionais é ao tirar o foco do corte de custos e transferi-lo para a melhoria do rendimento da produção e, portanto, do fluxo de vendas.

Quais são os benefícios da Teoria das Restrições?

Graças à simplicidade do conceito da TOC, ela pode ser altamente eficaz tanto para demonstrar a necessidade de mudanças em um processo ou na empresa como um todo, quanto para implementá-las. Os possíveis benefícios da aplicação da Teoria das Restrições incluem:

• Melhorias estruturadas: em vez de adivinhar ou seguir uma agenda teórica e esquemática de melhorias, os gestores podem criar uma hierarquia prática de problemas (restrições) a serem resolvidos, priorizando as mais limitantes.
• Economia de recursos com melhorias precisas: os esforços são direcionados para os pontos onde podem ter maior impacto.
• Solução simplificada de problemas: identificação mais rápida de subdesempenhos e análise de causa raiz com o uso de ferramentas precisas.

Teoria das Restrições vs. Lean Manufacturing

Tanto a Teoria das Restrições quanto o Lean têm como foco melhorar a produtividade e nivelar o fluxo de trabalho. No entanto, as abordagens das duas filosofias são bastante distintas. A Lean Manufacturing busca eliminar desperdícios no processo e reduzir custos. Já a Teoria das Restrições concentra-se em remover limitações de rendimento, por exemplo, aumentando a capacidade de produção.

Isso não significa que as duas abordagens não possam ser utilizadas juntas para alcançar processos mais eficientes. Muitas empresas, de fato, combinam ambas para otimizar suas operações. Em algumas situações, a TOC pode ser usada como uma ferramenta estratégica de alto nível para priorizar os problemas mais críticos, enquanto os métodos Lean são aplicados na execução das melhorias necessárias.

Teoria das Restrições no gerenciamento de projetos

Embora a Teoria das Restrições tenha se originado na manufatura, seu uso no campo do gerenciamento de projetos é bastante comum. Nesse contexto, o gerenciamento de projetos segue um processo que depende de vários fatores, cada um com suas limitações específicas.

Os gargalos mais comuns no gerenciamento de projetos estão relacionados ao cronograma - incluindo prazos e a conclusão de marcos; ao orçamento - como seu valor, alocação e distribuição; e ao escopo do projeto - seja pela falta de definição, pelo excesso ou pelo não cumprimento do escopo.

Todas as técnicas da Teoria das Restrições mencionadas anteriormente também podem ser aplicadas ao gerenciamento de projetos. No entanto, na prática cotidiana, os gerentes de projeto tendem a utilizar ferramentas de visualização de fluxo de trabalho com métricas automáticas de desempenho, em vez de realizar análises das Cinco Passos de Foco ou dos Processos de Pensamento.

Ferramentas visuais como quadros Scrum, Scrumban ou Kanban, com limites de WIP e análises automatizadas, permitem medir a uniformidade do fluxo do processo e identificar gargalos em tempo real. Uma vez identificado um gargalo, é possível resolvê-lo redirecionando os recursos. Se a mesma restrição persistir diariamente, isso indica a necessidade de revisar o processo para atingir resultados ideais.

Um sistema visual de gerenciamento de fluxo de trabalho bem estruturado pode, de fato, implementar o sistema drum-buffer-rope, ajudando a maximizar o uso dos recursos disponíveis.