O Kanban na Indústria: 3 Histórias de Sucesso

Lean é uma filosofia de negócios que utiliza a metodologia Kanban para gerenciar o trabalho. O Kanban, como sistema puxado, troca os lotes grandes e a previsão de demanda dos processos de produção pela reposição de itens na medida em que são consumidos, na base do just-in-time.

O Kanban foi desenvolvido pela Toyota e revolucionou sua produção, mas uma infinidade de outras empresas também não se beneficiou com o Kanban e o Lean nos últimos 20 anos? E mais, a utilização frequente de grandes sistemas ERP (Planejamento de Recursos Empresariais), como o SAP, não tornaram o Kanban desnecessário? As respostas são: sim, o Kanban continua gerando benefícios, e um retumbante não para o Kanban sendo substituído por ERPs.

Nike adota o Gemba

Por meio da implementação de princípios do Lean e do Kanban, a Nike saiu de uma situação desfavorável para se tornar uma das preferidas do consumidor.

No fim dos anos 1990, a Nike experimentou certa publicidade negativa, pois as condições de suas fábricas e o tratamento dados aos trabalhadores foram expostas. Disseminou-se a notícia de que as fábricas de fornecedores da Nike exigiam longas jornadas de trabalho, empregavam menores de idade e tinham condições precárias de qualidade do ar, o que levou ao boicote público de seus produtos e diminuição das vendas em até 8%. O boicote à Nike foi tão profundo, que até hoje é usado por muitas pessoas como exemplo do que a pressão pública pode fazer com as corporações.

A Nike enviou uma de suas principais executivas, Jill Ker Conway, para suas fábricas no exterior. Ela fez sua primeira Caminhada Gemba. Constatou as condições, além de conduzir pesquisas abrangentes com os funcionários, visando descobrir suas experiências nas fábricas.

A partir das informações coletadas, a liderança da Nike se comprometeu com os seus gerentes a realizar um treinamento sobre Lean e transformar sua linha de produção, colocando foco na relação entre trabalhadores e gestores. Em dois anos, a Nike conseguiu melhorar sua conformidade aos padrões trabalhistas em 15%.

A Nike reduziu as horas extras nas fábricas de seus fornecedores e melhorou o salário de seus operários. Uma das maneiras de fazerem isso foi eliminando os pedidos atrasados e as mudanças repentinas nos materiais. Isso gerou a padronização e a demanda sustentável do trabalho, ambas fundamentais em um sistema puxado Kanban. Essa iniciativa Lean foi tão eficaz que a Nike definiu um novo padrão para o bem-estar dos trabalhadores em seu ramo e se comprometeu em aumentar o índice de sustentabilidade de todas as suas fábricas.

Com mais de um milhão de trabalhadores em fábricas e meio milhão de produtos, o exemplo da Nike mostra que o Lean pode beneficiar processos produtivos independentemente do tamanho da empresa. Por meio de práticas Lean e Kanban, ela também melhorou em inovação.

Uma prática fundamental do Kanban é determinar o fluxo de valor de uma empresa para identificar desperdícios e reduzi-los. A Nike elevou isso a um novo patamar e transformou seus resíduos em um novo produto, chamado Nike Grind. Já são 20 anos de sucesso do produto – que é feito a partir dos resíduos de produtos velhos, reciclados por clientes para criar superfícies de treinamento para atletas.

Práticas Lean e Kanban na Jaguar

O custo do atraso de produtos na indústria automobilística é imenso. Por exemplo, calcula-se que a Ford perde cerca de um bilhão de dólares por ano com atrasos de produto e defeitos de qualidade. Por esse motivo, quando Hamish McMinn, um gerente de projetos da Jaguar, mencionou que através do Kanban e da implementação de lotes pequenos, conseguia reduzir significativamente o tempo de colocação no mercado para novos designs de produto, a Jaguar Land Rover Automotive experimentou a ideia.

Antes de 2014, a Jaguar costumava levar ao menos 12 semanas para ter feedback sobre designs e conceitos de design. Esse trabalho de conhecimento era dispendioso, acrescentando 12 semanas de tempo de espera para cada atualização. Eles reduziram o tamanho dos lotes enviados para feedback. Usando o conceito de produtos minimamente viáveis, forneciam apenas as informações que as partes interessadas necessitavam para tomar decisões. Isso reduziu os ciclos de feedback de 12 semanas para apenas alguns dias.

O projeto piloto foi um sucesso tão grande que, ao final de 2016, a Jaguar tinha 10 programas operando com Kanban. Essas mudanças não só levaram a tempos de entrega menores, como também melhorias na qualidade, por conta das equipes de design 30% menores. Durante as stand-ups diárias, as equipes de design focavam em seus quadros Kanban para guiar o fluxo de trabalho a cada manhã.

A Jaguar não parou no desenvolvimento de produtos, mas examinou seu fluxo de valor inteiro. A fabricante se tornou tão bem-sucedida com Lean que começou a oferecer dias de experiência Lean. Em suas instalações de Halewood, mostra a empresários visitantes como podem se beneficiar com Lean.

Phase 2 - subordinando ERP ao Kanban

A empresa Phase 2 (hoje NextPhase Medical Devices) era uma fabricante de dispositivos médicos. Seu foco sempre foi melhorar a metodologia de fabricação, aumentando a qualidade e a taxa de produção, mas mantendo a faixa de custos dentro da meta. Para alcançar o objetivo, a empresa avaliava seu negócio com um triângulo de ouro, mostrando aos clientes seu comprometimento com qualidade, subsequentemente levando a novos negócios.

Mas graças ao grande sucesso obtido com a iniciativa, acabaram ficando sem espaço nos contêineres devido à demanda por seus produtos. Já estando comprometida com o Lean, a companhia se concentrou em como atender à demanda sem aumentar o espaço de armazenamento, portanto, em meios de otimizar o fluxo ainda mais.

O desafio era o seu sistema ERP que, muitas vezes, trabalhava em oposição direta ao sistema Kanban. Sistemas ERP, como o SAP, costumam sugerir o processamento de lotes grandes, para minimizar desafios logísticos e custos de abastecimento, porém o Kanban prefere lotes menores, que focam puramente na demanda. Por isso, a Phase 2 contratou uma desenvolvedora de software para integrar os dois sistemas em um painel de controle compartilhado.

A empresa manteve uma stand-up diária, durante a qual um representante da cadeia de suprimentos apresentava cópias do painel de controle, que asseguravam que os pedidos certos sempre fossem realizados. Isso resultou no aumento de fluxo através do armazém, permitindo reduzir a alocação de espaço de armazenamento em 33%, consequentemente tornando desnecessário manter o armazém adicional.

Conclusão

Trabalhar com Lean e Kanban é uma jornada e uma empresa nunca pode alegar ter obtido todos os benefícios possíveis com o método – o processo de melhoria contínua nunca acaba. Mas esses três exemplos mostram que usar Lean e Kanban para passar um sistema de gestão de trabalho empurrado para puxado pode provocar mudanças notáveis para melhor. Cada uma dessas empresas melhorou suas condições de trabalho e a qualidade de seus produtos e o fez sem aumentar a carga horária de seus funcionários. E sua melhoria é contínua.

Alguns dos benefícios que essas companhias alcançaram pelo uso do Kanban foram:

• Aumento nas vendas
• Redução do tempo de espera e do tempo de colocação no mercado
• Aumento das taxas de rendimento da primeira passagem
• Incremento na adesão e confiança do cliente
• Funcionários mais satisfeitos e produtivos
• Redução dos defeitos e custos associados
• Redução da variabilidade de produção
• Até 100% de aumento no cumprimento de prazos prometidos aos clientes
• Redução das horas extras
• Aumento do ROI, por meio da redução nas despesas de capital
• Redução do tempo de retorno
• Melhoria em saúde e segurança
• Redução do impacto ambiental
• Aumento da inovação