O Que é Hoshin Kanri?

Hoshin Kanri é uma abordagem Lean usada para melhorias estratégicas na empresa como um todo.

A expressão Hoshin Kanri (方針管理) significa gestão de políticas e representa o conceito de guiar uma empresa inteira em uma direção clara e acordada. É composta por três palavras japonesas: Ho (método), Shin (bússola) e Kanri (gestão ou controle).

O Planejamento Hoshin, como também é conhecido, é constituído por sete pontos definindo a direção das iniciativas de melhoria, que unificam a estratégia organizacional da empresa.

As origens da ideia remontam ao tempo de Miyamoto Musashi, um grande professor de estratégia Samurai. Hoshin Kanri também está intimamente conectado ao ciclo Planejar - Desenvolver - Conferir - Atuar de Deming, bem como aos ensinamentos de Joseph M. Juran sobre o papel da gestão nos métodos de controle de qualidade para o desenvolvimento estratégico.

Por que as empresas deveriam implementar o Hoshin Kanri?

Assim como todas as ferramentas Lean, o objetivo da implementação do Hoshin Kanri é minimizar o desperdício e agregar valor ao cliente. É fácil notar que se uma empresa executa várias iniciativas Kaizen ao mesmo tempo, elas podem se sobrepor e, em alguns casos, conflitar umas com as outras. Apesar de uma empresa assim ser capaz de alcançar alguns resultados, os mesmos seriam muito maiores se uma abordagem sistemática de estratégia de implantação – Hoshin Kanri – fosse utilizada.

Não saber para o que dizer não, em vez de para o que dizer sim, é um problema comum no desenvolvimento estratégico. Muitos projetos levam ao esgotamento de funcionários e geram desperdício pela troca de contexto, resultando em atrasos e menos projetos concluídos até o fim do ano. Visto que combater a superprodução com a redução de trabalho em andamento ajuda a minimizar a troca de contexto, isso também melhorará a taxa de produção de seu processo.

O Planejamento Hoshin possibilita implantar uma orientação estratégica em cascata em todos os níveis da empresa, do CEO até o líder de equipe local, além de fornecer meios para comunicar e monitorar essa direção com sucesso.

Como usar o Hoshin Kanri?

Não existe melhor exemplo de implementação bem-sucedida de Hoshin Kanri que o Sistema Toyota de Produção. Dito isso, será essencial ter em mente que os mestres automotivos já conquistaram décadas de maturidade Lean. Portanto, tentar copiá-los, sem uma cultura preexistente, seria equivalente a esperar que uma criança, brincando em seu pátio, dê um salto triplo carpado – o resultado não seria agradável. Sua jornada deve começar pelo amadurecimento de seus modelos de trabalho atuais, antes de tentar emular a Toyota.

Passo 1: Estratégia – elaborar a visão

Construa uma visão de 10 anos baseada nos dados de especialistas e na experiência reunida de sua equipe de líderes de todas as áreas e locais da empresa. Vale a pena considerar quaisquer declarações de visão e metas estratégicas já existentes e se elas devem ser atualizadas ou transformadas em novas.

Passo 2: Tática – definir os objetivos de curto prazo

Traduza a visão de 10 anos em planos mais concretos e realizáveis de 3 a 5 anos. Faça isso através do processo de nemawashi: uma abordagem colaborativa na qual a gestão sênior e a intermediária discutem a viabilidade dos objetivos propostos, fazendo ajustes baseados na realidade onde necessário. Tipicamente, nesse estágio, vale a pena distinguir entre os objetivos válidos da perspectiva de um cliente atual e elaborar a perspectiva de seu cliente em potencial, separadamente.

Passo 3: Estabelecer objetivos anuais detalhados

A seguir, crie planos anuais detalhando ainda mais os objetivos estratégicos de 3 a 5 anos para decidir como alocar metas às equipes específicas e como elas devem alcançá-las. Esse é um processo “vai e volta” contínuo e colaborativo conhecido como catch ball. Ele assegura que, p. ex., metas nacionais e regionais sejam refinadas ao mesmo tempo que – sim – amplia-se a equipe, mas sem criar expectativas fora da realidade.

Passo 4: Comunicar os objetivos às equipes operacionais

Está na hora de comunicar às equipes os planos elaborados no passo 3, junto com as KPIs e objetivos. Esses planos muitas vezes são comunicados usando uma Matriz de Planejamento Hoshin ou suplementados com planos de projeto, demandas de recursos, fluxos de valor e outros artefatos. Todas as metas precisam se traduzir em métricas mensuráveis a cada nível da hierarquia.

Passo 5: Executar e estabelecer os objetivos

Finalmente, você executa os planos e objetivos anuais, geralmente usando o ciclo PFVA ou eventos Kaizen baseados no SCORE: Selecionar, Clarificar, Organizar, Realizar, Estabelecer. O elemento essencial é fornecer uma estrutura para que as equipes possam planejar, realizar e mensurar as melhorias. Não fazer isso possivelmente impedirá que os objetivos sejam alcançados.

Passo 6: Revisar se os objetivos foram atingidos

Por meio de Gemba e Kaizen, o plano precisa de uma revisão para constatar como a empresa está progredindo. Também para programar quaisquer ações imediatas e definir metas para o próximo ano. Faça a revisão a intervalos que melhor combinem com o tamanho e a velocidade de sua empresa.

Passo 7: Analisar os objetivos para o próximo ano

Utilizando os dados coletados durante os 12 meses de experiência, agora você pode determinar metas realistas para o ano seguinte.

Observações sobre a experiência da Toyota

É importante observar que o Hoshin Kanri, assim como qualquer outra ferramenta Lean, não é uma bala de prata. O autor do livro “O Modelo Toyota” menciona como a Toyota nunca usou a Matriz de Planejamento Hoshin, acreditando que ferramentas como essa poderiam degradar-se em gráficos extravagantes, que não produzem nenhuma disciplina ou focam em melhoria.

O foco principal do Hoshin Kanri na Toyota foi desenvolver seus funcionários e líderes. O invés de ser uma ferramenta de corte de custos e de geração rápida de receita, o Planejamento Hoshin é uma filosofia de longo prazo, focando na construção de um processo relevante para a produção dos melhores resultados.

Principais benefícios do uso do Planejamento Hoshin

• Unificação e conhecimento dos objetivos em todos os níveis organizacionais
• Alinhamento sustentável de metas ao longo do tempo, graças a revisões regulares e detalhadas
• Níveis mais altos de aceitação estratégica em todos os níveis
• Processo de tomada de decisão mais fácil e funcionários com mais autonomia