Was ist Hoshin Kanri?

Hoshin Kanri ist ein Lean-Konzept, das für unternehmensweite strategische Verbesserungen eingesetzt wird.

Der Ausdruck Hoshin Kanri (方針管理) bedeutet Plan-Management und steht für das Konzept, ein ganzes Unternehmen in eine vereinbarte, klare Richtung zu lenken. Es besteht aus drei japanischen Wörtern: Ho (Methode), Shin (Kompass) und Kanri (Management oder Steuerung).

Hoshin-Planning, wie es auch genannt wird, besteht aus 7 Schritten, die die Richtung von Verbesserungsinitiativen vorgeben, durch die die Organisationsstrategie eines Unternehmens vereinheitlicht wird.

Die Ursprünge dieser Idee gehen auf die Zeit von Miyamoto Musashi zurück, einem bedeutenden Samurai-Lehrer auf dem Gebiet der Strategie. Hoshin Kanri steht auch in engem Verhältnis zu Demings Plan-Do-Check-Act-Zyklus sowie zu Joseph M. Jurans Lehren über die Rolle des Managements bei den für die strategische Entwicklung erforderlichen Qualitätssicherungsmethoden.

Warum sollten Unternehmen Hoshin Kanri einführen?

Wie bei allen Lean-Werkzeugen besteht das Ziel der Implementierung von Hoshin Kanri darin, Verschwendung zu minimieren und den Kundennutzen zu steigern. Wenn ein Unternehmen mehrere Kaizen-Initiativen auf einmal durchführt, ist es ganz klar, dass sie sich überschneiden und in einigen Fällen miteinander in Konflikt geraten können. Zwar könnte ein solches Unternehmen so durchaus Erfolge erzielen, doch wären diese weitaus größer, wenn ein systematischer Ansatz zur Umsetzung der Strategie - Hoshin Kanri – zum Einsatz käme.

Ein häufiges Problem bei der Strategieentwicklung ist es, nicht zu wissen, wozu man Nein sagen soll, anstatt zu wissen, wozu man Ja sagen soll. Zu viele Projekte führen dazu, dass durch den ständigen Kontextwechsel Mitarbeiter verbrannt werden und Verschwendung entsteht, was zu Verzögerungen und letztlich zu weniger am Jahresende abgeschlossenen Projekten führt. Da die Bekämpfung von Überproduktion mit reduziertem Work-in-Progress dazu beiträgt, den Kontextwechsel zu minimieren, wird dies auch Ihren Prozessdurchsatz verbessern.

Hoshin-Planning ermöglicht eine kaskadierte strategische Ausrichtung auf allen Ebenen eines Unternehmens, vom CEO bis hinunter zu örtlichen Gruppenleitern, und bietet zudem Möglichkeiten zur erfolgreichen Kommunikation und Überwachung dieser Ausrichtung.

Wie verwendet man Hoshin Kanri?

Es gibt kein besseres Beispiel für eine erfolgreiche Umsetzung von Hoshin Kanri als das Toyota-Produktionssystem. Dabei darf man jedoch nicht vergessen, dass die Automobilhersteller jahrzehntelange Lean-Entwicklung hinter sich haben. Der Versuch, sie ohne eine bereits implementierte Unternehmenskultur zu kopieren, käme der Erwartung gleich, dass ein Kind, das in ihrem Hinterhof spielt, einen dreifachen Salto aufführt – das Ergebnis wird kaum erfreulich sein. Ihre Strategie sollte mit der Reifung der derzeitigen Arbeitsmodelle beginnen, bevor Sie sich daran machen, Toyota nachzueifern.

Schritt 1: Strategie - Erstellen Sie die Vision

Erstellen Sie eine 10-Jahres-Vision anhand von Daten von Experten und den Erfahrungen Ihrer Führungsteams. Diese werden über alle Bereiche und Unternehmensstandorte hinweg zusammengetragen. Berücksichtigen Sie, welches Leitbild und welche strategischen Ziele, wenn überhaupt, bereits vorhanden sind und ob sie aktualisiert oder in vollkommen neue Ziele umgewandelt werden müssen.

Schritt 2: Taktik: Kurzfristige Ziele setzen

Umsetzung der 10-Jahres-Vision in konkretere, umsetzbare 3- bis 5-Jahres-Pläne. Dies sollte im Rahmen des Nemawashi oder Ringisei-Prozesses erfolgen, eines kooperativen Ansatzes, bei dem das obere und mittlere Management die Realisierbarkeit der vorgeschlagenen Ziele diskutiert und gegebenenfalls realitätsnahe Anpassungen vornimmt. Typischerweise lohnt es sich in dieser Phase, zwischen den Zielen zu unterscheiden, die aus der Perspektive bestehender Kunden gültig sind, und die Sichtweise Ihres potenziellen Kunden separat zu formulieren.

Schritt 3: Legen Sie detaillierte, jährliche Ziele fest

Es ist jetzt an der Zeit, Jahrespläne zu erstellen, die die strategischen Ziele für 3-5 Jahre weiter aufschlüsseln und zu entscheiden, wie Sie die Ziele bestimmten Teams zuweisen und wie sie diese erreichen wollen. Es ist ein kontinuierlicher, kollaborativer Hin-und-Her-Prozess, auch Catchball genannt. Er stellt sicher, dass z. B. nationale und regionale Ziele verfeinert werden, die die Belegschaft fordert, ohne unrealistische Erwartungen zu wecken.

Schritt 4: Ziele an die operativen Ebenen kommunizieren

Die in Schritt 3 erstellten Pläne werden den Teams zusammen mit den KPIs und Zielen mitgeteilt. Diese Pläne werden oft unter Verwendung einer Hoshin-Planungsmatrix kommuniziert oder durch Projektpläne, Ressourcenanforderungen, Wertströme und andere Objekte ergänzt. Alle Ziele müssen auf jeder Ebene der Hierarchie in messbare Metriken übersetzt werden.

Schritt 5: Ausführen und Festlegen von Zielen

Schließlich ist es an der Zeit, die jährlichen Pläne und Ziele umzusetzen, oft unter Verwendung des PDCA-Zyklus oder von Kaizen-Events auf der Grundlage von SCORE: Select, Clarify, Organize, Run, Evaluate. Der Kernpunkt dabei ist, den Teams einen Rahmen zu bieten, in dem sie Verbesserungen planen, vornehmen und messen können. Geschieht dies nicht, werden die Ziele wahrscheinlich unerreichbar bleiben.

Schritt 6: Überprüfung, ob die Ziele erreicht werden

Unter Verwendung von Gemba und Kaizen wird der Plan überprüft und kontrolliert, um zu sehen, welche Fortschritte das Unternehmen bei der Erreichung der Ziele macht, um vorläufige Maßnahmen zu planen und die Planung für das nächste Jahr zu verbessern. Die Überprüfung kann in Intervallen durchgeführt werden, die Ihrer Unternehmensgröße und Geschwindigkeit bestmöglich entsprechen.

Schritt 7: Analysieren Sie die Jahresziele für das nächste Jahr

Anhand der Daten, die aus den Erfahrungen eines Jahres gesammelt wurden, können Sie nun realistische Ziele für das kommende Jahr ableiten.

Anmerkungen zu den Erfahrungen bei Toyota

Es ist wichtig anzumerken, dass Hoshin Kanri, genau wie jedes andere Lean-Werkzeug, keine Wunderwaffe ist. Der Autor des Buches “The Toyota Way” beschreibt, dass Toyota die Hoshin-Planungsmatrix selbst nie verwendet hat. Toyota ging davon aus, dass solche Hilfsmittel leicht zu bloßen extravaganten Diagrammen verkommen, die keine Nachahmung finden und keine Verbesserung bewirken.

Das Hauptaugenmerk von Hoshin Kanri bei Toyota lag auf der Entwicklung seiner Mitarbeiter und Führungskräfte. Hoshin-Planning ist kein Werkzeug zur Kostensenkung und schnellen Gewinnerzielung, sondern eine langfristige Philosophie, die sich auf den Aufbau des richtigen Prozesses zur Erzielung der besten Ergebnisse konzentriert.

Die wichtigsten Vorteile der Hoshin-Planung

• Einheitlichkeit und Verständnis der Ziele auf allen Organisationsebenen
• Dank regelmäßiger, detaillierter Überprüfungen bleibt die Ausrichtung der Ziele über die Zeit erhalten
• Höhere Niveaus der strategischen Einbeziehung auf allen Ebenen
• Einfachere Entscheidungsfindung mit mehr befähigten Mitarbeitern