Work in Progress begrenzen

Work in Progress Begrenzungen

Die Begrenzung von WIP (Work in Progress) ist ein wichtiger Aspekt von Kanban, der entscheidend dafür ist, wieso das System so gut funktioniert. Das mag zunächst widersprüchlich erscheinen. Weisen wir die Mitarbeiter damit etwa tatsächlich an, weniger zu arbeiten? Nein – die Begrenzung von WIP bedeutet nicht, das allgemeine Arbeitspensum einzuschränken. Stattdessen geht es darum, zu begrenzen, wie viele Aufgaben gleichzeitig angefangen werden.

Was ist Work in Progress?

Kanban stammt aus der Herstellung. Produzenten nutzen für gewöhnlich ein Produktionsinventar: Eine Liste aller Arten von Materialien und Gegenständen, die für den Prozess auf Lager sein müssen:

  • Rohstoffe: Baustoffe, die noch nicht bearbeitet wurden.
  • Work in Progress: Materialien, die bereits zum Teil bearbeitet wurden und auch als Halbfabrikate bezeichnet werden.
  • Endprodukte: Materialien, die bereits fertig bearbeitet wurden und verkauft werden können.

Wieso gilt die Begrenzung von WIP als positiv? Ist das wirklich eine gute Idee?

Einer der ursprünglichen Gründe hängt mit der Buchhaltung zusammen. Insgesamt gibt es, wie Sie sehen werden, allerdings noch zahlreiche weitere.

Beispiel Sehen wir uns einmal die WIP-Begrenzungen eines Unternehmens an, das hochwertige Stühle herstellt: Es erstellt die Designs, nutzt Rohstoffe wie Holz und Leder, stellt Stühle daraus her, streicht sie und verkauft sie an die Kunden.

Auf diese Weise kann das Unternehmen bis zum Ende des Monats ca. 12 Stühle herstellen, die dann bereit sind, verkauft zu werden. Neben den 12 fertigen Stühlen verfügt das Unternehmen allerdings noch über 16 weitere unfertige Stühle in unterschiedlichen Produktionsstadien.

Obwohl diese unfertigen Stühle nicht verkauft werden können, sollten sie die Buchhalter nicht einfach abschreiben und unbeachtet lassen. Schließlich würde es sich in diesem Fall nicht um eine realistische Darstellung der im Monat geleisteten Arbeit handeln. Die Buchhalter entscheiden sich daher, die unfertigen Güter als eine Form von Assets anzusehen, deren Wert das Unternehmen als positiv verbucht. Das ist natürlich durchaus nachvollziehbar.

Unternehmen haben für gewöhnlich das Gefühl, je mehr WIP vorliegt, desto besser. Schließlich verlassen sie sich darauf, dass es nur eine Frage der Zeit ist, bis sie die Halbfabrikate auch verkaufen können. Die unfertigen Produkte werden daher richtigerweise als Assets angesehen. Nun gibt es allerdings folgendes Problem: Was passiert, wenn die Work in Progress mehr und mehr Zeit in Anspruch nimmt? Was, wenn es zu einem Problem mit der Produktion kommt, sodass die WIP niemals einen Punkt erreicht, an dem sie verkauft werden kann? Macht es dann noch Sinn, sie als Asset anzusehen? Gewinnen die WIP-Produkte in diesem Fall an Wert?

Wahrscheinlich haben Sie andere schon mal sagen hören “Geld regiert die Welt” – und in vielen Fällen mag das auch stimmen. Unternehmen gehen häufig aufgrund eines schlechten Cash-Flows pleite. Über wie viele Assets ein Unternehmen verfügt, ist dabei nicht immer wichtig – zumindest, sofern es diese nicht in Geld umwandeln oder auf andere Weise Geld generieren kann. Kommt es tatsächlich zum Bankrott, dann werden sämtliche Assets weit unter Wert verkauft.

Das ist das Problem mit Work in Progress. Zu erkennen, dass es sich bei WIP um ein Asset handelt, ist eine Sache. Gleichzeitig kann dieses Halbfabrikat allerdings nicht verkauft werden. Niemand möchte schließlich einen halbfertigen Stuhl besitzen und wenn doch, dann wird erwartet, dass er sehr viel weniger als ein fertiges Produkt kostet.

Eli Goldratt, ein erfolgreicher Unternehmer und Management-Guru, argumentiert, dass Work in Progress daher nicht als Asset, sondern als Ausgabe angesehen werden sollte. Schließlich würde niemand ein Unternehmen gründen, um “Arbeit zu haben”, sondern um Profit zu machen. Und die einzige Möglichkeit, Profit zu machen, besteht darin, ein Produkt zu verkaufen und sicherzustellen, dass die Herstellungskosten geringer als die Gesamteinnahmen ausfallen. Goldratt hat daher ein Konzept namens “Throughput Accounting” (Durchsatzbuchhaltung) entwickelt.

Dieses Konzept konzentriert sich auf den Durchsatz (die Geschwindigkeit, mit der ein Gegenstand hergestellt und geliefert werden kann), das Inventar und die Betriebskosten als die drei Hauptmaße für Produktivitätseinschränkungen. Seine Theorie wird in seinem Buch “The Goal” beschrieben und stellt die Grundlage seines Systems dar, das auch als “Engpasstheorie” bezeichnet wird. Unternehmen, die dieses System implementiert haben, haben von dramatischen Verbesserungen profitiert.

Wieso sollten wir Work in Progress begrenzen?

  • Zur Förderung einer Arbeitskultur, in der angefangene Arbeiten abgeschlossen werden und zur Reduzierung der Zeit, bis ein Produkt auf den Markt kommt
    Ihr Profit liegt in fertigen Gütern, nicht in WIP. Führen Sie ein Unternehmen mit begrenztem Budget, dann sollten Sie sich daher die folgende Frage stellen: Was ist Ihnen lieber? 30 halbfertige oder 10 fertige Produkte? Grundsätzlich ist es besser, sich auf die Herstellung von 10 Stühlen zu konzentrieren und sie zu verkaufen. Genau dabei kann Ihnen die Begrenzung der Work in Progress behilflich sein.

Kann ein Unternehmen pro Monat lediglich 10 Produkte verkaufen, dann gibt es keinen Grund, an 30 zu arbeiten. Die Begrenzung der WIP würde daher darin bestehen, sich darauf zu konzentrieren, genau diese 10 Produkte fertigzustellen. Begrenzen Sie die WIP, dann fällt es Ihnen somit leichter, die angefangenen Arbeiten auch tatsächlich abzuschließen. Und je früher das geschieht, desto früher können Sie sie monetarisieren.

  • Zur Vorbeugung von Multitasking und Chaos
    Die Begrenzung der WIP hilft Ihnen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und Chaos zu bewältigen. Würde ich Ihnen einen Ball zuwerfen, dann könnten Sie ihn problemlos auffangen. Auch einen zweiten würden Sie wahrscheinlich fangen. Würde ich Ihnen diese beiden Bälle allerdings gleichzeitig zuwerfen, dann würden Sie entweder beide fangen oder beide fallen lassen. Wie wäre es nun allerdings, wenn 10 Bälle gleichzeitig auf Sie zufliegen? In diesem Fall landen wahrscheinlich alle auf dem Boden und es würde völliges Chaos herrschen.

Dasselbe Problem besteht auch beim Multitasking –Sie können entweder an ein oder zwei Aufgaben arbeiten und sie relativ schnell erledigen oder sich mit 10 beschäftigen und am Ende nichts erledigen. Oder mit anderen Worten: Sie fangen entweder 2 Bälle oder lassen 10 fallen.

  • Zur Maximierung des Durchsatzes und Gewährleistung eines wahren Pull Prozesses
    Arbeiten Sie nur an den Aufgaben, die Sie auch erledigen können, dann stellen Sie den größtmöglichen Materialdurchsatz sicher. Das bedeutet weniger Verschwendung und mehr Verkäufe.
    Halten Sie Ihr Team außerdem dazu an, nicht an neuen Aufgaben zu arbeiten, solange die alten noch nicht fertig sind, dann implementieren Sie ein echtes „Pull Prozess“-Modell Schließlich werden so keine Arbeiten einfach in den Prozess geschoben – egal ob sie zu bewältigen sind oder nicht. Stattdessen lassen Sie Ihr Team die neuen Arbeiten in den Prozess hereinziehen, sobald es bereit für sie ist.

WIP-Begrenzungen und die Identifizierung von Engpässen

Wie Sie sehen, hat die Begrenzung von WIP zahlreiche Vorteile. Wenden wir die WIP-Begrenzungen allerdings auf den gesamten Prozess an, dann kann es zu verschiedenen Problemen kommen. Eine Begrenzung an der falschen Stelle kann schnell zu großer Verschwendung führen. Besteht ein Team aus 6 Mitarbeitern und der Manager begrenzt die Work in Progress auf unangemessene Weise, könnten unter Umständen weniger Aufgaben als möglich erledigt werden. Auch hierbei würde es sich um Verschwendung handeln, was Taichi Ohno nicht befürworten würde. Wie können wir nun also festlegen, an welcher Stelle des Prozesses die Work in Progress begrenzt werden sollte?

Die Festlegung der richtigen WIP-Begrenzung

Beispiel

In einer Stuhlfabrik arbeiten sechs Mitarbeiter, die in drei Teams aufgeteilt sind:

  1. John und Jane designen die Stühle.
  2. Annie, Anton und Alice stellen die designten Stühle aus den verfügbaren Rohstoffen her.
  3. Peter streicht die Stühle und übergibt sie an den Vertrieb.

John und Jane können pro Woche 7 Stühle designen. Annie, Anton und Alice können 5 Stühle pro Woche herstellen und der arme Peter kann nur 3 Stühle pro Woche streichen. Wir wissen daher, dass das Unternehmen pro Woche lediglich 3 Stühle produzieren kann. Hierbei handelt es sich um den Durchsatz.

Was würde allerdings in zwei Wochen passieren, wenn die Mitarbeiter angewiesen werden, auf voller Kapazität zu arbeiten? Dabei gehen wir davon aus, dass jedem Team von vornherein genug Arbeit vorliegt, um von Beginn an voll durchzustarten. Sehen wir uns nun einmal an, was in diesem Fall passieren würde:

Beispiel für WIP-Begrenzungen

Vergessen Sie nicht, dass es sich bei WIP um einen „Inventargegenstand“ handelt. Uns würde daher eine große Anzahl an Inventargegenständen im Designstadium und in der Stuhlproduktion auffallen. Wieso würde sich dort so viel anstauen? Weil es sich beim Stuhlstreich-Team um einen klaren Engpass handelt, der den Prozess aufhält. Schließlich kann Peter pro Woche nur 3 Stühle fertigstellen.

Ein kompetenter Manager sollte daher das Stuhlproduktionsteam anweisen, nicht mehr als 3 Stühle pro Woche zu produzieren. Schließlich wäre jeder zusätzlich produzierte Stuhl Verschwendung, da das Streichteam mit dieser Geschwindigkeit nicht mithalten kann. Idealerweise würden John, Jane, Anton, Annie und Alice, sobald sie Ihre eigene Arbeit erledigt haben, daher einspringen und Peter beim Streichen unterstützen. Auf diese Weise könnte der Durchsatz des Systems deutlich verbessert werden. Auf einmal würde das Unternehmen mehr als 3 Stühle pro Woche produzieren. Mit dem gesteigerten Durchsatz hätte sich somit auch das Mitarbeiterengagement verbessert.

Wie sollte eine WIP-Begrenzung implementiert werden?

Um eine angemessene WIP-Begrenzung für Ihren Prozess zu implementieren, müssen Sie ihn daher zunächst analysieren und den Engpass identifizieren.

Schritt 1: Nehmen Sie den Prozess unter die Lupe und identifizieren Sie Engpässe

Besichtigen Sie zunächst Ihre Fabrik bzw. Ihr Büro. Beobachten Sie dabei genau, welche Teammitglieder völlig überfordert sind und noch jede Menge Arbeit erledigen müssen. So werden Sie in Null Komma nichts den Engpass finden!

Schritt 2: Passen Sie die WIP-Begrenzung an die Kapazität des langsamsten Prozessschrittes an

Unterhalten Sie sich mit dem Team, das am Engpass-Schritt arbeitet und finden Sie heraus, wie Sie die Arbeit für diese Mitarbeiter begrenzen können. Auf diese Weise helfen Sie Ihrem gesamten Unternehmen schneller zu arbeiten und Ihre Mitarbeiter werden Sie dafür lieben!

Schritt 3: Analysieren Sie regelmäßig den Arbeitsablauf mit den bestehenden WIP-Begrenzungen

Während sich Ihr Prozess verändert, vergrößert oder verkleinert, verändert sich auch Ihr Team. Die WIP-Begrenzung muss daher regelmäßig geprüft und unter Umständen entsprechend angepasst werden. Behalten Sie die Begrenzung daher stets im Auge, um einen optimalen Durchsatz aufrechtzuerhalten.