Was ist Lean Accounting?

Was ist Lean Accounting?

Lean Accounting (“schlankes Rechnungswesen”) beschreibt die finanziellen Berichterstattungspraktiken eines Unternehmens, das den Lean-Gedanken verinnerlicht hat: die Konzentration auf den an den Kunden gelieferten Mehrwert und auf die Beseitigung von Verschwendung durch bessere Arbeitsabläufe und Materialverwaltung.

Lean Accounting bedeutet, das Rechnungswesen mit den Lean-Strategien Ihres Unternehmens in Einklang zu bringen. Dadurch wird nicht nur die Buchhaltung, sondern die gesamte Wirtschaftlichkeit Ihres Unternehmens verbessert.

Warum Lean Accounting verwenden?

Das Rechnungswesen verfolgt den Zweck, die Leistung, die Position und die Liquiditätsreserven eines Unternehmens zu erfassen, zu analysieren und zu kommunizieren – alle Informationen, die verwendet werden, um Entscheidungen über das optimale Management eines Unternehmens zu treffen.

Als Folge der traditionellen Fertigungsprozesse, die eine genaue Kostenerfassung schwierig machten, begann sich in den 1920er Jahren der Schwerpunkt der Kostenrechnung von Informationen für die Planung zu Informationen für die Kostenkontrolle zu verschieben. Dies führte dazu, dass sich die Unternehmen eher der Kostenallokation als der Kostenverfolgung zuwandten, und das wurde langsam zur neuen Norm.

Abgesehen von der direkten Synchronisierung des Rechnungswesens mit der Unternehmensstrategie zielt Lean Accounting auch darauf ab, verschwenderische Praktiken des Finanzmanagements zu reduzieren, diese Prozesse auf ein Minimum zu beschränken und sicherzustellen, dass das Finanzcontrolling nicht zu einem eigenen organisatorischen und kostspieligen Overhead heranwächst.

Eine vergleichbare Vermeidung von Verschwendung findet beim Lean-Verständnis von Vermögenswerten Anwendung. Normalerweise wurden die Kosten für Überkapazitäten, z. B. mehr verfügbare Teammitglieder in einem Dienstleistungsunternehmen oder zusätzliches Umlaufvermögen in der Fertigung, auf den Kunden abgewälzt. Just-in-Time, eine der Lean-Säulen, hat dies auf den Kopf gestellt, indem es den Fokus darauf legt, nur das zu produzieren, was benötigt wird und wann es benötigt wird, und die Bestände auf nahezu Null zu reduzieren.

Kontinuierliche Verbesserung, oder warum Sie Lean Accounting nicht an einem Tag umsetzen können?

Taichi Ōno, der Begründer des Lean-Ansatzes bei Toyota, erkannte, dass der Fokus der traditionellen Kostenrechnung nicht auf der Maximierung des Kundennutzens lag und Prozesse beinhaltete, die aus Kundensicht faktisch als Verschwendung anzusehen sind.

Aber eine Lösung dafür konnte nicht über Nacht erreicht werden – und das gilt auch heute noch für Unternehmen, die diese Umstellung vornehmen. Zunächst müssen Sie den Mitarbeitern vermitteln, wo im Prozess der Mehrwert liegt und wie sie diesen effizient an die Kunden liefern können. Außerdem müssen diese lernen, Verschwendung schnell und sicher zu erkennen und aus dem Prozess zu entfernen. Nur so kann ein Unternehmen schrittweise ein Lean Accounting etablieren, das den Wertstrom mit den finanziellen Belangen vereint.

Da die Umstellung Ihrer Unternehmensstrategie, die jeglicher Arbeit an den Buchhaltungsmethoden vorausgeht, Zeit in Anspruch nimmt, ist Lean Accounting für Manager, die hoffen, in kurzer Zeit signifikante Ergebnisse zu erzielen, eine Herausforderung. Ein Lean-Konzept für das betriebliche Rechnungswesen ist das Ergebnis einer kontinuierlichen Verbesserung, so wie alle Dinge im Bereich Lean.

Wie funktioniert Lean Accounting?

1. Wertstromorientiertes Denken

Lean konzentriert sich auf die Optimierung der Aktivitäten, die Teil des Wertstroms sind, sowie auf die Minimierung der Aktivitäten, die – aus Sicht des Kunden – keinen Mehrwert schaffen. In Lean Accounting werden daher die Kosten eines Produktes auf die Produktlinie abgebildet und repräsentieren so die Effizienz einer Linie. Damit ist das Lean Accounting in der Lage zu messen, wie effektiv der Entwicklungs- bzw. Dienstleistungsprozess ist. Die meisten Ingenieure sind ausschließlich auf die Effektivität bei der Entwicklung eines hochwertigen Produkts fokussiert; das ist verständlich. Es wäre unklug, einen Konflikt zwischen dem Streben nach Qualität oder dem Erreichen niedriger Kosten zu führen.

Aber die Beziehung zwischen Kosten und Qualität bleibt bestehen, und es liegt an der Unternehmensstrategie und den daraus abgeleiteten Entwicklungsmethoden, alle Anstrengungen hinreichend darauf auszurichten, sowohl den Wert zu steigern als auch Verschwendung zu minimieren und damit die Voraussetzungen zu schaffen, dass die Buchhaltung in der Lage ist, die Kosten genau zu berechnen.

2. Transparenteres, bedarfsgerechtes Reporting

Dank der direkten Beziehung zwischen Kosten und Wertstrom kann die Kostenerfassung und -verarbeitung innerhalb kürzester Zeit erfolgen. Noch besser: Laufende Kosten können automatisiert und bei Bedarf zur Verfügung gestellt werden, im Gegensatz zu turnusmäßigen Finanzberichten, die nur der obersten Führungsebene zugänglich sind.

Auch Ingenieure werden einen Nutzen aus diesen Berichten ziehen, da die Kosten für die Lieferung eines Produkts nicht nur an die ihnen bekannten Arbeits- und Materialkosten gebunden sind.

Darüber hinaus können durch die Flussoptimierung durch Lean Kosten, die bisher als unterstützend oder umlagefähig angesehen wurden, zu einem Teil des Produktionsablaufs werden. Sie können Sie unterstützende Kosten direkt messen und sie der gleichen Sorgfalt unterwerfen, mit der Sie die gesamte Produktionslinie steuern.

3. Liefern, was die Kunden wertschätzen

Mehrwert, als subjektives Konzept im Kopf des Kunden, ist nicht gleichzusetzen mit Kosten.

Beispiel Betragen die Produktionskosten eines Artikels €100, zu denen der Hersteller noch einen Gewinn von €20 hinzurechnet, dann kostet der Artikel dem Kunden €120. Läge der Gegenwert für den Kunden jedoch bei genau €120, dann würde er vermutlich den Kauf ohne einen wahrgenommenen Nutzen nicht tätigen. Er hätte damit lediglich den Wert seiner Barmittel materialisiert. Daher wird davon ausgegangen, dass der Kundennutzen höher als €120 ist, den der Kunde zahlt - was ihm das Gefühl gibt, ein gutes Geschäft abgeschlossen zu haben.

Es ist ähnlich wie beim Kauf von Luxusprodukten – der Gegenwert übersteigt den Kaufpreis. Zum Konzept des Wertes gehört das Erfolgserlebnis, das Sie beim Kauf des Produktes empfinden, der Stolz und die Freude, es zu benutzen, usw. Es liegt an der Subjektivität des Wertes, dass Konsumenten von Luxusprodukten gerne mehr ausgeben als nur die materiellen Anschaffungskosten eines Artikels.

Durch kontinuierliche Bemühungen zu lernen, was Ihr Kunde schätzt und dies auf den Wertstrom anzuwenden, ist es möglich, einen Prozess zu schaffen, in dem dieser Wert stetig steigt, während Verschwendung und Kosten sinken. Dadurch soll Ihr Unternehmen wachsen, seinen Umsatz steigern und die Kundenbindung stärken.

Prozessausführung vor Buchführung

Unternehmen, die ein schlankes Rechnungswesen implementieren möchten, müssen zunächst schlanke Arbeitsweisen etablieren. Standardisierung von Abläufen, Kaizen-Implementierung, Verbesserung von Arbeitsabläufen, Organisation in Arbeitszellen: All das hilft bei der Umsetzung des Lean-Denkens, gefolgt von der Buchhaltung.

Auf diese Weise ist es möglich, die direkten Lieferkosten pro Produktlinie zu kennen, was für die Planung der Unternehmensentwicklung sehr nützlich ist. Lean-Unternehmen machen es sich zur Aufgabe, zu wissen, welchen Mehrwert die Kunden von ihren Produkten haben. Falls dann die Herstellungskosten zu hoch werden, kann das Unternehmen ein Prozess-Re-Engineering vornehmen, um den Kunden zufriedenzustellen. Zufriedene Kunden sind das Ziel für jedes Lean-Unternehmen. Sie sind der Beweis für den gegenwärtigen Zustand, aber auch Voraussetzung für die Prognose des Unternehmens.

Voraussetzungen für die Einführung von Lean Accounting sind:

  • Definierte Wertströme, mit einer direkt verknüpften Kostenrechnung
  • Fokus auf Aktivitäten, die auf dem vom Kunden identifizierten Wert basieren und zu diesem beitragen
  • Zugriff auf Kostenberichte für alle an der Wertschöpfung beteiligten Teams
  • Aufgeschlossenheit für kontinuierliche Verbesserungen sowohl im Prozess als auch in der Buchhaltung.

Beispiel Schauen wir uns eine traditionelle Gewinn- und Verlust-Rechnung und eine Lean-Finanzrechnung an.
Traditionelle Gewinn- und Verlustrechnung Bei traditionellen Gewinn- und Verlust-Rechnungen wie der obigen finden Sie oft Anmerkungen und Anhänge, die erklären, wie die Kostenberechnungen zugeordnet werden und wie Abweichungen ermittelt werden, wodurch der Personenkreis, die diese Informationen nachvollziehen können, eingeschränkt ist. Lean Accounting ändert diesen Ansatz und macht den Bericht leichter verständlich, unabhängig von Ihrer Rolle im Unternehmen: Schlanker Finanzbericht

Die Ausgangsbasis für ein schlankes Rechnungswesen in Ihrem Unternehmen muss das Verständnis Ihres Wertstroms sein, mit Kenntnis der Produktionskosten. Sind Sie erst einmal auf einem guten Weg in Richtung Kaizen, wird Lean Accounting wahrscheinlich zu einem Nebenprodukt Ihrer Unternehmens- und Betriebsorganisation.

Hauptvorteile von Lean Accounting:

  • Weniger Verschwendung bei der betrieblichen Buchhaltung, auch dank des Wegfalls der Kostenzuordnung, und bessere Kenntnisse über Ihre Geschäftskosten
  • Besseres Verständnis dafür, wie sich Ihre Finanzentscheidungen auf den Wertstrom und den Kunden auswirken, und umgekehrt: leichterer Zugang zu geschäftlichen Wachstumschancen durch die unmittelbare Verbindung zwischen Wertschöpfung und Finanzen.