¿Qué es la Contabilidad Lean?

¿Qué es la Contabilidad Lean?

La Contabilidad Lean describe las prácticas de reporte de información financiera utilizadas por una empresa que adopta el pensamiento Lean: centrándose en el valor entregado al cliente y en la eliminación de desperdicios, mediante de una mejor gestión del flujo de trabajo y de los materiales.

La contabilidad Lean significa alinear la gestión financiera con las estrategias Lean de su empresa. Mediante ese proceso, se mejoran no sólo los asuntos contables sino toda la economía de su empresa.

¿Por qué utilizar la contabilidad Lean?

El objetivo general de la contabilidad es recopilar, analizar y comunicar el rendimiento, la posición y las reservas de efectivo de una empresa, todo tipo de información que se utiliza para tomar decisiones sobre cómo gestionar mejor un negocio.

Como consecuencia de que los procesos de fabricación tradicionales dificultan la medición precisa de los costes, en la década de 1920, el enfoque de la contabilidad de costes empezó a cambiar de información para la planificación a información para el control. Esto llevó a las empresas a recurrir a la asignación de costes, en lugar de al seguimiento de los mismos, lo que poco a poco se convirtió en la nueva norma.

Además de sincronizar directamente la contabilidad con la estrategia de la empresa, la contabilidad Lean también trabaja para reducir cualquier práctica de desperdicio de la gestión financiera, para limitar esos procesos al mínimo, y asegurar que el control financiero no crezca hasta crear una sobrecarga organizativa y costosa por sí misma.

Una reducción similar de los despilfarros se aplica a la comprensión de los activos desde la perspectiva Lean. Tradicionalmente, el coste del exceso de capacidad, por ejemplo, más miembros de equipo disponibles en una empresa de servicios, inventario extra en la fabricación, se trasladaba al cliente. El método Justo a Tiempo, uno de los pilares de Lean, dio la vuelta a esta situación, centrándose en producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita, y reduciendo el inventario a su mínima expresión.

Mejoramiento continuo,
o ¿Por qué no se puede aplicar la contabilidad Lean en un día?

Taichi Ōno, líder del enfoque Lean creado en Toyota, se dio cuenta de que el enfoque de la contabilidad de costes tradicional no se centraba en crear el máximo valor para los clientes, e incluía varios procesos que, de hecho, serían considerados un desperdicio por los clientes.

Pero la solución a esto no se pudo conseguir de la noche a la mañana, y eso sigue siendo válido para las empresas que hacen este cambio hoy en día. En primer lugar, hay que enseñar a los empleados a aprender dónde está el valor en el proceso y cómo entregarlo eficazmente a los clientes. También tienen que aprender a encontrar y eliminar rápidamente los desperdicios del proceso. Sólo así puede una empresa implementar gradualmente la contabilidad Lean, casando el flujo de valor con su aspecto financiero.

Dado que la transformación de su estrategia empresarial, que precede a cualquier trabajo sobre los métodos contables, llevará tiempo, la contabilidad Lean puede ser un reto para los directivos que esperan conseguir resultados significativos en poco tiempo. Un enfoque Lean de la contabilidad de la empresa es el resultado del mejoramiento continuo, como todas lo que tiene que ver con Lean.

¿Cómo funciona la Contabilidad Lean?

1. Pensamiento orientado al flujo de valor

Lean se centra en la optimización de las actividades que forman parte del flujo de valor y en la minimización de las que no añaden valor, desde la perspectiva del cliente. Por lo tanto, en la contabilidad Lean, los costes se transfieren de un producto a una línea de productos, para mostrar la eficiencia de una línea. Esto hace que la contabilidad Lean pueda medir la eficacia del proceso de ingeniería o de servicios. La mayoría de los ingenieros sólo se centran en su eficacia a la hora de construir un producto de alto valor, y eso es comprensible. No es aconsejable que haya una guerra entre el objetivo de la calidad o la consecución de bajos costes.

Pero la cuestión de la relación entre costes y calidad sigue existiendo, y depende de la estrategia de la empresa, y de las prácticas de ingeniería derivadas de ella, ajustar suficientemente todos los esfuerzos tanto para aumentar el valor como para minimizar los residuos, creando los medios a partir de los cuales el equipo de contabilidad podrá calcular los costes con precisión.

2. Informes más transparentes y sobre pedido

Gracias a la relación directa entre los costes y el flujo de valor, los informes de gastos pueden capturarse y procesarse lo más rápidamente posible. Y lo que es mejor, los importes de los costes en curso pueden automatizarse y estar disponibles bajo demanda, a diferencia de los informes financieros masivos estacionales que sólo se comparten con la alta gerencia.

Los ingenieros también obtendrán valor de estos informes, dado que el coste de entrega de un producto no está ligado sólo a los costes de trabajo y de material que conocen.

Además, gracias a la optimización del flujo de Lean, los costes que antes se consideraban de apoyo o prorrateados pueden pasar a formar parte del flujo de producción. Esto le permitirá medir directamente los costes de apoyo y someterlos al mismo rigor que impulsa toda la línea de producción.

3. Entregar lo que los clientes valoran

El valor, como concepto subjetivo en la mente del cliente, no es igual a los costes.

Ejemplo Si el coste de producción de un artículo es de 100 dólares, a los que el fabricante añade un beneficio de 20 dólares, el coste para el cliente es de 120 dólares. Pero si el valor para el cliente fuera exactamente 120 dólares, entonces -podría decirse- que abandonaría la transacción sin percibir ningún beneficio. Simplemente habrían materializado el valor de su dinero en efectivo. Por lo tanto, se supone que el valor para el cliente es superior a 120 dólares, pagando lo que le permite sentir que ha hecho un buen negocio.

Es similar a la compra de productos de lujo: su valor para usted es superior a su precio. En el concepto de valor se incluye la sensación de logro que se siente al comprar el producto, el orgullo y la alegría de usarlo, etc. Debido a la subjetividad del valor, los consumidores de productos de lujo están dispuestos a gastar más que el coste material de un artículo.

Mediante un esfuerzo continuo por conocer lo que valora su cliente y aplicarlo al flujo de valor, es posible conseguir un proceso en el que este valor aumente de forma constante, mientras que los desperdicios y los costes disminuyen. De este modo, su empresa debería crecer, aumentar sus ingresos y reforzar la fidelidad de los clientes.

Ejecución del proceso antes de pasar a la contabilidad

Las empresas que desean aplicar la gestión financiera Lean deben adoptar primero formas de funcionamiento Lean. La estandarización de las operaciones, la aplicación del Kaizen, la mejora de los flujos de trabajo, la organización en células de trabajo… todo ello contribuye a la adopción del pensamiento Lean y, en consecuencia, a la contabilidad.

Cuando se hace esto, conocer el coste directo de la entrega de una línea de productos es -en primer lugar- posible, y muy útil para planificar el desarrollo de la organización. Las empresas Lean se esfuerzan por saber cuál es el valor que los clientes obtienen de sus productos. Entonces, si sus costes de procesamiento son demasiado elevados, pueden recurrir a la reingeniería del proceso, para mantener al mercado satisfecho. Los clientes satisfechos son el objetivo de cualquier empresa Lean, ya que demuestran su estado actual, además de ser un factor para predecir su futuro.

Los requisitos para adoptar la contabilidad Lean son:

  • Flujos de valor identificados, con un cálculo de costes directamente vinculado.
  • Centrarse en el trabajo basado en el valor identificado por el cliente y en su aportación.
  • Acceso a los informes de costes para todos los equipos que participan en la entrega de valor.
  • Apertura a las mejoras continuas tanto en el proceso como en la contabilidad.

Ejemplo Veamos un balance de ingresos tradicional y un reporte financiero Lean.
Balance de ingresos tradicional En los balances de resultados tradicionales, como el anterior, suelen aparecer notas y anexos que explican cómo se reparten los cálculos de costes y cómo se establece la desviación o varianza, lo que limita el número de personas que pueden entenderlo. La contabilidad Lean cambia este enfoque, haciendo que el informe sea más fácil de entender, independientemente de su función en la empresa: Reporte Financiero Lean

El origen de la contabilidad Lean de su empresa debe basarse en la comprensión de su flujo de valor, con conocimiento de los costes de producción. Una vez que haya avanzado en su viaje Kaizen, es probable que la contabilidad Lean se convierta en un subproducto del diseño de su empresa y de sus operaciones.

Beneficios principales de la contabilidad Lean:

  • Menos desperdicio en sus prácticas de control financiero, también gracias a la eliminación de la asignación de costes, y un mayor conocimiento práctico de sus costes empresariales.
  • Una mejor comprensión de cómo sus decisiones financieras repercuten en el flujo de valor y en el cliente, y viceversa: un acceso más fácil a las oportunidades de crecimiento del negocio, gracias a la conexión inmediata valor-finanzas.