¿Qué es la Gestión de Proyectos Lean?

¿Qué es la Gestión de Proyectos Lean?

La gestión de proyectos Lean es la aplicación de principios Lean, perfeccionados por Toyota, a la disciplina de la gestión de proyectos. Los dos enfoques fundamentales son: entregar valor al cliente y minimizar el desperdicio, y los gerentes de proyectos Lean se esfuerzan por entregar los proyectos con éxito mientras se mantienen fieles a estos valores.

Lean considera tres tipos de desperdicio (conocidos como “las 3M” por sus contrapartes en Japonés):

  • Muda - tiempo y esfuerzo desperdiciados en actividades que no proporcionan ningún valor al cliente
  • Mura - un proceso de producción irregular e incoherente, que da lugar a un desperdicio de tiempo y recursos
  • Muri - el uso excesivo de máquinas o empleados.

Mediante la aplicación de las prácticas de gestión Lean, se pueden reducir todos los tipos de desperdicios y el proceso tiene la posibilidad de ser más eficiente, más predecible, orientado al valor, rentable y sostenible.

Proceso de gestión de proyectos tradicional vs Lean

Los principios Lean se han aplicado a la gestión de proyectos durante bastante tiempo, tras la publicación de “Lean Software Development: An Agile Toolkit” por Mary y Tom Poppendieck en el 2003.

Aunque la gestión de proyectos Lean no está ni mucho menos tan establecida como la manufactura Lean, la comparación de los 2 ciclos de proceso que se indican a continuación le permitirá apreciar rápidamente la diferencia entre los modelos tradicionales, o de cascada, del ciclo de vida de la gestión de proyectos, y su contraparte Lean aceptada.

Gestión de Proyectos Tradicional

La gestión de proyectos Lean sigue el ciclo de cambio de Deming y se basa en un proceso de tipo iterativo. En la gestión de proyectos tradicional, el producto se entrega al final y se realizan muchas actividades a la vez. La gestión de proyectos Lean busca entregar valor a los clientes de forma rápida y continua, gracias a la extracción de productos a entregar y a la adecuación de su procesamiento al límite del Trabajo en Progreso actual.

Flujo de Gestión de Proyectos de Lean

¿Cómo funciona la gestión de proyectos de Lean?

El pensamiento de procesos de Lean se centra en las necesidades del cliente. Es el cliente el que identifica el valor en su proceso, basándose en el cual se mapea el flujo de valor del proceso y establece el flujo basado en pull. A lo largo del ciclo de vida del proyecto, se observan y se actúa sobre las oportunidades de mejora, para asegurar el crecimiento y la optimización constantes del proceso.

Paso 1: Enfocarse en el valor – según lo defina el cliente

Junto con los objetivos Lean, se quiere que el proyecto entregue valor, pero el valor sólo puede ser definido por el cliente. ¿Quién es el cliente? ¿Es el titular de un cargo corporativo, el patrocinador del proyecto, o el usuario final del producto para el que se desarrollará el proyecto? Podría decirse que puede ser cualquiera de estos:

  • El ejecutivo o los accionistas corporativos, que quieren que el producto se entregue de manera sostenible, controlada y rentable, o
  • El usuario final o cliente, que pagará por el servicio y se verá directamente afectado por su calidad.

Ejemplo Digamos que te contratan para un proyecto de construcción de un sitio de compras para una tienda de salud. ¿Quién sería el cliente: el dueño de la tienda que paga por el sitio web, o el comprador potencial que comprará artículos en él?

En este contexto, el cliente del proyecto es el dueño de la tienda, mientras que el cliente del producto es la persona que compra los artículos de salud. Pero no importa quién se decida que es el cliente, argumentaríamos que proporcionar valor a uno también debería proporcionar valor al otro.

El dueño de la tienda no querría trabajar con un sitio de mala calidad, que podría espantar a los clientes. Sus clientes no querrían que la tienda cerrara, ya que eso significaría que no podrían obtener sus mercancías continuamente. La calidad constante de los productos de Toyota, recompensada con una alta lealtad de los clientes, es un ejemplo vivo del éxito del enfoque Lean en el proceso de orientación al valor para el cliente.

Paso 2: Visualizar el flujo de valor

Los dos clientes y los dos flujos de valor mostrados en el ejemplo anterior revelan que hay dos procesos a considerar. Uno de ellos sería el proceso de gestión del proyecto, que resultaría en la entrega del sitio web a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo con los requisitos. Y el otro proceso sería la creación de la tienda de salud en línea que se pondría en funcionamiento en Internet una vez terminado el proyecto.

Para ambos procesos, sería necesario trazar un flujo de valor separado, y se aplicaría un proceso de mejora continua para asegurar la máxima reducción de desperdicios y la entrega del mayor valor.

Es común que los gerentes de proyectos Lean ayuden a visualizar la corriente de valor y el flujo de trabajo con los tableros Kanban. Como también pretenden minimizar las reuniones y los informes de estado, la incorporación de Kanban permite a cualquier persona ver el estado actual del proyecto en cualquier momento. Tanto Kanban como Lean capitalizan la aplicación del Gemba: es mejor ver el estado por uno mismo que confiar en un informe que puede ser fabricado y que toma varias horas en completarse.

Paso 3: Aumentar el rendimiento del proceso

De la misma manera que un proceso de manufactura Lean requiere llevar un control de los valores de rendimiento y tiempo de ciclo, también lo hace la gestión de proyectos Lean. Los gerentes de proyectos Lean buscan llevar el producto a las manos de sus clientes lo más rápido posible. Al final de cada ciclo de Planificar, Hacer, Verificar, Actuar, el equipo de proyecto busca formas de mejorar la velocidad y reducir el desperdicio, permitiéndoles entregar las características subsiguientes al cliente de manera más eficiente.

Paso 4: Transformar los servicios de push a pull

La manufactura tradicional tenía órdenes que llegaban al fabricante cuando llegaban, haciendo que siempre estuvieran jugando a ponerse al día. Los gerentes Lean se aseguran de que los clientes hagan el trabajo, señalando su demanda. Aseguran una comunicación abierta con los clientes, dándoles la comprensión necesaria para entregar la funcionalidad cuando se necesita. Esto implica la necesidad de entender el tiempo Takt del proceso, así como el comportamiento de los clientes.

Limitar el trabajo en progreso es una parte inseparable de la gestión de proyectos Lean. El objetivo es proveer al cliente sólo los elementos necesarios y hacerlo rápido. Esto hace que los proyectos Lean sean mucho más cortos que los tradicionales, por ejemplo, un año se considera un plazo muy largo para un proyecto Lean, con muchas empresas desplegándose a la producción diariamente.

Los buffers de los proyectos tradicionales asignan tiempo extra para tener en cuenta riesgos como la planificación y los sobrecostes. La gestión de proyectos Lean utiliza los buffers sólo como una forma de proteger la restricción al trabajo en progreso (WIP) o una cadena crítica del proyecto - la parte que más tiempo lleva para completarse. Como está sujeta a cambios, el director del proyecto tiene que vigilar la protección de esa cadena con topes y límites al trabajo en progreso.

Paso 5: Mejorar continuamente

En la gestión tradicional de proyectos, se lleva a cabo un evento de Lecciones aprendidas como parte del cierre del proyecto. Pero el problema de las Lecciones aprendidas es que, si bien pueden ayudar a futuros proyectos, se ha perdido la oportunidad de mejorar el trabajo realizado.

La gestión de proyectos de Lean busca la mejoracontinua. El Kaizen Blitz es un evento dedicado de 4 o 5 días, durante el cual se reúnen los interesados pertinentes para determinar la causa fundamental y la solución de un problema que ha surgido dentro del proceso, justo donde y cuando éste se presenta.

Principios del Pensamiento de Proceso Lean

Gestión de proyectos Ágil vs Lean

Los términos Lean y Ágil se usan a menudo indistintamente, lo cual - aunque es inofensivo - no es necesariamente correcto. Tanto Lean como Ágil describen una forma de enfocar el trabajo de una manera centrada en el valor, pero recomiendan formas algo diferentes para lograrlo. La escala, a la que los dos enfoques pueden extenderse en una empresa, es también un fuerte diferenciador aquí.

Lean se origina en las prácticas de fabricación y es más bien un enfoque sistemático, un método de toda la organización para racionalizar la forma en que se genera el valor - véase más arriba.

Ágil, con raíces en la ingeniería de software, también se centra en la producción rápida de alto valor, pero mediante la aplicación de iteraciones cortas y la atención al perfeccionamiento de la colaboración en equipo.

Volviendo al ejemplo de arriba, organizar un proyecto basado en sprints para construir rápidamente el sitio web de la tienda de salud se basaría en las recomendaciones de desarrollo de software Ágil, pero sentarse con el propietario de la tienda para discutir las mejores maneras de entregar la mejor experiencia a largo plazo a sus clientes, sería mejor con estrategias Lean y podría requerir habilidades de negocios a gran escala.

El resultado final es que tanto Lean como Ágil ayudan a los equipos y a las empresas a trabajar mejor y a ofrecer una mayor calidad a sus clientes, y es común que las organizaciones aprovechen las recomendaciones de ambos métodos para lograr los mejores resultados posibles.

En resumen

Si estás siguiendo los 5 principios Lean enumerados arriba, significa que estás implementando la gestión del proyecto Lean, y tus clientes probablemente te agradecerán tus esfuerzos. Los clientes felices son una clara marca de una compañía y un proceso exitosos.

A través de la adhesión a las ideas de gestión de proyectos Lean, se puede lograr:

  • Tiempos de espera más cortos,
  • Reducción de costos en todo el proceso,
  • Mejoras en la calidad y satisfacción al cliente,
  • Mejor eficiencia y predictibilidad del proceso.