Kanban w Produkcji: 3 Historie Sukcesu

Lean to filozofia biznesowa wykorzystująca metodę Kanban do zarządzania pracą. Jako system pobierania (pull) zadań, Kanban pomaga w transformacji procesu z opartego na dużych partiach i prognozowaniu popytu w bazujący na uzupełnianiu towarów równolegle do ich sprzedaży w czasie (produkcja „dokładnie na czas”).

System ten został opracowany w fabryce Toyoty, gdzie zrewolucjonizował produkcję. Czy nie jest jednak tak, że setki innych firm również czerpało korzyść z praktykowania Kanban i Lean w ciągu ostatnich 20 lat? I czy powszechne korzystanie z dużych aplikacji ERP, takich jak np. SAP, sprawiło, że Kanban stał się bezużyteczny? Odpowiedzi są następujące: tak, Kanban wciąż przynosi wymierne korzyści, oraz zdecydowanie nie, Kanban nie jest zastępowany przez systemy ERP.

Nike idzie na Spacer Gemba

Dzięki wdrożeniu praktyk Lean i Kanban, firma Nike przeszła drogę od niesławy do bycia ulubieńcem klientów.

Pod koniec lat 90-tych ujawnione zostały fatalne warunki w fabrykach i złe traktowanie pracowników Nike, co poskutkowało negatywną prasą pod adresem firmy. Nagłaśniano sygnały, że fabryki podwykonawców Nike wymagają długich godzin pracy, zatrudniają nieletnich, a praca odbywa się na halach ze złej jakości powietrzem. Doprowadziło do publicznego bojkotu produktów Nike i spadku sprzedaży o ok. 8 procent. Bojkot ten był tak głęboki, że do dziś stawia się go jako przykład tego, jak presja publiczna może wpłynąć na los korporacji.

Do zbadania swoich zagranicznych fabryk firma oddelegowała przedstawicielkę szczebla dyrektorskiego, panią Jill Ker Conway. Na miejscu wykonała ona pierwszy firmowy Spacer Gemba. Osobiście zobaczyła warunki pracy oraz wprowadziła szczegółowe ankiety badające doświadczenia pracowników.

W oparciu o uzyskane informacje, kierownictwo Nike zainicjowało szkolenia z metodyki Lean i rozpoczęło przekształcanie swoich linii produkcyjnych. Ogromny nacisk położono na charakter i jakość relacji między pracownikami a menadżerami. W ciągu dwóch lat, wyniki przestrzegania standardów pracy poprawione zostały o 15%.

Zminimalizowano nadgodziny w fabrykach podwykonawców i podniesiono płace zatrudnionych tam osób. Jednym ze sposobów, w jaki Nike to osiągnęło, było wyeliminowanie realizacji spóźnionych zamówień i nagłych zmian w stosowanych materiałach. Pozwoliło to na standaryzację pracy i zrównoważenie popytu – dwie podstawy systemu pobierania Kanban. Zmiany te były tak skuteczne, że zdefiniowały nowe standardy zadowolenia pracowników w całym sektorze. Samo zaś Nike zobowiązało się do dostosowania i utrzymania wszystkich swoich fabryk na uzyskanym standardzie.

Zważywszy ponad milionowe zatrudnienie w fabrykach i pół miliona produktów w portfolio, przykład Nike dowodzi, że Lean może przynieść korzyści w zarządzaniu procesami produkcyjnymi niezależnie od wielkości firmy. Dzięki adopcji Lean i Kanban, Nike zwiększyło też swoją innowacyjność.

Jedną z podstawowych praktyk Kanban jest ocena strumienia wartości firmy pod kątem identyfikacji strat i ich redukcji. Nike potraktowało tę wskazówkę dosłownie, wykorzystując odpady do wytworzenia czegoś nowego. „Nike Grind” to nawierzchnie treningowe, utylizujące poddane recyklingowi obuwie – produkt ten cieszy się uznaniem już od 20 lat.

Praktyki Lean i Kanban w firmie Jaguar

Koszt opóźnień w branży motoryzacyjnej jest ogromny. Obliczono np., że Ford traci rocznie około 1 miliarda dolarów na opóźnieniach dostaw i wadach jakościowych. Z tego powodu, gdy kierownik projektu w Jaguarze, pan Hamish McMinn, wspomniał, że dzięki Kanbanowi i produkcji w małych partiach mógłby znacznie skrócić czas wprowadzenia na rynek nowych projektów, zarząd Jaguar Land Rover Automotive wdrożył ten pomysł bez wahania.

Do 2014 roku, projektanci Jaguar oczekiwali przez co najmniej 12 tygodni na uzyskanie opinii na temat nowych koncepcji. Dodanie 12 tygodni oczekiwania dla każdej aktualizacji czyniło te prace wyjątkowo kosztownymi. Zmniejszono więc wielkość partii projektów przesyłanych do zaopiniowania. Wykorzystując koncepcję minimalnych opłacalnych produktów, projektanci zaczęli przesyłać tylko te informacje, których dyrektorzy potrzebowali do podjęcia decyzji. Pętla sprzężenia zwrotnego została w ten sposób skrócona z 12 tygodni do zaledwie kilku dni.

Projekt pilotażowy odniósł tak znaczący sukces, że z końcem roku 2016 Jaguar miał już dziesięć programów działających z Kanbanem. Zaowocowało to nie tylko skróceniem czasu cyklu, ale także poprawą jakości, dzięki zmniejszeniu zespołów projektowych o 30%. Projektanci spotykali się przy swoich tablicach Kanban, wyznaczając kierunek pracy na cały dzień.

Jaguar nie poprzestał jednak ze swoją transformacją na dziale projektowym - managerowie przyjrzeli się całemu strumieniowi wartości. Ich sukces w praktykach Lean był tak dobitny, że Jaguar wprowadził „Lean experience days”. Zainteresowani biznesmeni zapraszani są do zakładu w Halewood, gdzie demonstruje im się jak czerpać korzyści z metodyki Lean.

Phase 2 podporządkowuje system ERP Kanbanowi

Firma Phase 2 (obecnie NextPhase Medical Devices) produkowała urządzenia medyczne. Ich celem było stałe ulepszanie metod produkcji przez zwiększanie jakości i wydajności, bez wykraczania poza ustalony zakres kosztów. Jak to osiągnęli? Mierzyli swoją działalność za pomocą Złotego Trójkąta, co dowodziło zaangażowania w dostarczanie wysokiej jakości produktów, w konsekwencji prowadząc do większej liczby zamówień.

Jednak, ze względu na wielki sukces tej inicjatywy, zaczęło im brakować powierzchni magazynowej na części i produkty. Będąc już zaangażowanym w Lean, firma zdecydowała podjąć się zaspokajenia popytu bez zwiększania powierzchni magazynowych. Innymi słowy, szukali sposobów na dalszą optymalizację samego przepływu.

Wyzwaniem było to, że Phase 2 miało system ERP, który działał w bezpośredniej opozycji do ich systemu Kanban. Systemy ERP, takie jak SAP, często sugerują przetwarzanie dużych partii w celu zminimalizowania trudności logistycznych i kosztu dostaw, podczas gdy Kanban preferuje mniejsze partie i koncentrację wyłącznie na zapotrzebowaniu. W związku z tym, Phase 2 zleciło firmie programistycznej zintegrowanie obu systemów pod wspólnym interfejsem.

Podczas codziennego spotkania stand-up, pracownik łańcucha dostaw analizował dane z otrzymanego systemu, zapewniając prawidłową realizację zamówień. Zaowocowało to zwiększeniem przepływu produktów przez magazyn, co pozwoliło zmniejszyć jego zapełnienie o 33%, w konsekwencji powodując, że dodatkowe przestrzenie nie były już potrzebne.

Podsumowanie

Stosowanie Lean i Kanban to niekończąca się droga ewolucyjnych zmian. Nie można stwierdzić, że osiągnęło się już wszystkie możliwe korzyści - proces ciągłego doskonalenia nigdy się nie kończy. Powyższe trzy przykłady pokazują jednak, że użycie Lean i Kanbana do transformacji systemu zarządzania pracą z typu „push” do „pull” może spowodować radykalne zmiany na lepsze. Wszystkie trzy firmy poprawiły warunki pracy i jakość produktów bez zwiększania godzin pracy personelu. A wspomnieliśmy tylko o wybranych przykładach implementacji w tych przedsiębiorstwach – to był zaledwie początek.

Przyjrzyjmy się niektórym z korzyści, jakie te firmy osiągnęły dzięki wykorzystaniu Kanbana:

• Wzrost sprzedaży
• Skrócenie czasu realizacji i czasu wprowadzenia na rynek
• Zwiększenie odsetka zadań wykonanych bezbłędnie
• Zwiększenie zainteresowania i zaufania klientów
• Bardziej zadowolony i produktywny personel
• Redukcja wad i związanych z nimi kosztów
• Redukcja wariacji w produkcji
• Nawet stuprocentowy wzrost w dotrzymaniu terminów realizacji
• Redukcja kosztów utrzymania personelu
• Wzrost ROI poprzez zmniejszenie nakładów inwestycyjnych
• Poprawa standardów BHP
• Zmniejszenie negatywnego wpływu na środowisko
• Wzrost innowacyjności