Gestión del Cambio Kanban

La percepción de Kanban como un sistema visual de flujo de trabajo es precisa y superficial a la vez. Podría decirse que el método puede presentarse fácilmente como un enfoque de gestión del cambio, disfrazado de herramienta operativa. El superpoder que se esconde tras los tableros y tarjetas Kanban es que permite a los líderes impulsar el cambio sin mucha resistencia ni fatiga por parte de la organización.

A diferencia de los programas de transformación tradicionales, basados en declaraciones categóricas, Kanban se centra en las limitaciones basadas en pruebas y en la evolución gradual. Los esfuerzos de cambio suelen fracasar debido a la desconfianza de las personas hacia las narrativas externas impuestas. Por lo tanto, en lugar de predicar la creencia en un estado futuro, Kanban pide a la organización que observe el estado actual, sustituyendo la narrativa por visibilidad y directrices con opciones vinculadas a la realidad.

El reto para un líder reside en dominar el uso de Kanban para moldear el comportamiento y la toma de decisiones sin depender únicamente de su autoridad. Aprender a hacerlo es lo que puede convertir la gestión del cambio con Kanban en una práctica de liderazgo.

Cambio, no interrupción

La fuente de las interrupciones típicas relacionadas con la gestión del cambio son las acciones previas con nuevos requisitos de alineación: un líder presenta su visión, establece un modo de funcionamiento objetivo, forma al equipo y espera que se cumpla. Para evitar el desorden, la gestión del cambio Kanban invierte esta secuencia haciendo visible y externalizando el trabajo existente. El equipo sigue actuando como antes, pero ahora su trabajo se vuelve observable: fuentes de demanda, colas, asignaciones, traspasos, retrasos y políticas, todo ello ante sus ojos. Esto proporciona al equipo una base de referencia objetiva compartida.

Y aquí radica el primer punto de cambio: cuando las discusiones pasan de opiniones a hechos observables, la resistencia pierde gran parte de su carga emocional. Si bien los compañeros de trabajo pueden haber discrepado sobre las prioridades, les resultará difícil discutir un cuello de botella que no ha cambiado en semanas. En otras palabras, Kanban ayuda a replantear los problemas de flujo, pasando de considerarlos deficiencias personales a comportamientos impulsados por el sistema, un cambio esencial desde la perspectiva de la seguridad psicológica y el alto compromiso laboral.

Es importante destacar que los cambios introducidos a través de un sistema Kanban son incrementales por diseño: los ajustes individuales son lo suficientemente pequeños como para ser reversibles, lo que minimiza el riesgo percibido. Un líder no tiene que prometer que el cambio funcionará, solo tiene que poner en marcha un experimento y especificar qué definirá su éxito. Esta demostración repetida de que el cambio se basa en pruebas y respeta las limitaciones operativas fomenta la aceptación del equipo.

Evolución por encima del cumplimiento

Dejar el flujo de trabajo inicialmente sin cambios no debe confundirse con pasividad por parte del liderazgo: se trata de una elección estratégica, que subraya que la organización valora el aprendizaje por encima de la teatralidad del rendimiento.

Los líderes Kanban exitosos se abstienen de pulir los flujos de trabajo antes de su visualización, porque la realidad imperfecta es exactamente lo que debe salir a la luz: límites de servicio poco claros, prioridades conflictivas, canales de aceleración ocultos y dependencias conocidas. Las representaciones idealizadas o simplificadas se reconocen de inmediato, lo que socava la confianza del equipo y da lugar a la desmotivación.

Una vez que se ha logrado una visibilidad auténtica, el líder debe resistirse al instinto común de arreglar todo de una vez. La secuenciación en la gestión del cambio Kanban es clave, por lo que el enfoque debe responder a la pregunta «¿qué restricción mejoraría más el flujo en este momento?», en lugar de una pregunta general como «¿qué podemos mejorar?». El pensamiento Kanban, centrado en los límites, evita la sobrecarga de iniciativas y mantiene la mejora basada en las características del proceso existente.

Aclaración de las reglas para la toma de decisiones

Las políticas de flujo explícitas son un aspecto a menudo infrautilizado del método Kanban, ya que las organizaciones se basan en reglas no escritas para guiar la priorización, la urgencia, las pausas en el trabajo o incluso los umbrales de calidad. Aunque estas reglas existen, no están escritas y suelen variar en función de quién pregunta y quién responde.

En Kanban, las reglas explícitas del flujo de trabajo son artefactos de primera clase, que se mantienen en primer plano. Reducen de manera significativa la dependencia de la jerarquía y garantizan la coherencia, sin añadir burocracia. Además, fomentan un entorno en el que se pueden expresar opiniones diferentes con seguridad: un equipo puede debatir una política sin atacar a las personas.

Por ejemplo, cuando una solicitud de servicio se ha saltado la cola habitual, el equipo puede cuestionar si su política de agilización sigue teniendo sentido, dada la demanda actual. Esto desplaza el debate de la gestión de excepciones al diseño del sistema, y con el tiempo se crea una cultura en la que la mejora se enmarca simplemente como un perfeccionamiento de la política.

Sin embargo, para facilitarlo, debe prevalecer el respeto por estas políticas; nada socava el Kanban más rápidamente que los líderes de equipo que eluden las reglas acordadas. Cada excepción de este tipo demuestra que la visibilidad es meramente formal, mientras que las decisiones reales se toman en otros lugares. Para mantener la aceptación del cambio, el gerente debe aceptar las mismas reglas y límites que todos los demás, o actualizarlas intencionalmente, en ese mismo momento.

Medir para aprender, no para disciplinar a los equipos

El uso de métricas Kanban como tarjetas de puntuación de los equipos puede degradar el comportamiento, ya que las personas optimizan las apariencias, ocultando retrasos y cuellos de botella, o reduciendo el alcance en aras de que las cifras cuadren. Las métricas deben servir como instrumentos de diagnóstico, facilitando el aprendizaje y orientando la mejora, interpretadas como tendencias a nivel del sistema y a lo largo de períodos de tiempo significativos.

Para un equipo que aprende continuamente que revelar los problemas da lugar a apoyo, y no a escrutinio, la transparencia del flujo de trabajo se refuerza por sí misma. Probablemente sea uno de los cambios culturales más fuertes que se pueden lograr con Kanban; sin embargo, depende completamente de la actitud del liderazgo.

Utilizar la resistencia como retroalimentación

Un sistema Kanban no trata la resistencia al cambio como un problema de comunicación o una cuestión básica de la naturaleza humana, sino como información válida. Cada retraso o rechazo al cambio pone de relieve un riesgo que el flujo existente está gestionando, independientemente de su eficacia. Por ejemplo, un grupo que se opone a reducir sus límites de trabajo en curso puede estar protegiéndose de una demanda impredecible en las fases iniciales.
Por lo tanto, en lugar de imponer el nuevo límite, un líder puede negociar el cambio con pruebas y preguntas. Identificar las condiciones necesarias para que el nuevo límite sea viable revelará inevitablemente conflictos en las dependencias o carencias objetivas de habilidades que deben abordarse en primer lugar.

Este enfoque es fundamental para lograr una mejora continua, ya que enseña a los equipos que expresar sus preocupaciones mejora las condiciones de trabajo y los resultados, en lugar de tacharlos de perturbadores.

Ampliar el cambio

Extender el uso de Kanban más allá de los equipos individuales conlleva un dilema habitual: ¿cómo gestionarlo sin reintroducir una gobernanza rígida? La respuesta es ampliarlo a través de servicios y flujos, no de gráficos y hojas de cálculo. Mediante la definición de servicios (el tipo de trabajo que se realiza, para quién y con qué expectativas) y la gestión del flujo entre ellos, es posible lograr una alineación interfuncional sin escaladas constantes. Las expectativas de nivel de servicio y los acuerdos ascendentes/descendentes deben sustituir a cualquier negociación ad hoc.

Lo fundamental es que el papel de los gerentes aquí no es directivo, sino arquitectónico: se centran en diseñar interfaces entre servicios, alcanzar políticas para la asignación de capacidad y eliminar conflictos sistémicos entre equipos. Aunque es notablemente menos llamativo que anunciar grandes transformaciones, es mucho más eficaz.

Mantener el cambio

Como ocurre con la mayoría de las cosas, la fase realmente difícil de un cambio no es adoptarlo, sino mantenerlo. Se necesitará un esfuerzo deliberado para evitar que el Kanban que ha implementado cuidadosamente se convierta en un tablero de informes estático. Será muy beneficioso confiar en cadencias regulares para la reflexión sobre el sistema: establecer reuniones de reposición, revisiones de entregas y revisiones de operaciones, centradas explícitamente en el estado del sistema, no en el estado del trabajo. Sin embargo, estas reuniones deben dar lugar a actualizaciones de políticas, ajustes de capacidad o planes de experimentación; de lo contrario, no tendrán relevancia.

La paciencia de los líderes será igualmente importante. Kanban puede exponer los problemas sistémicos más rápido de lo que se pueden resolver, y esto tiende a causar tensión. Habrá períodos en los que la visibilidad aumentará más rápido que el rendimiento, pero considerarlos como un fracaso probablemente provocará un retroceso.

El Kanban exige redefinir el liderazgo

La gestión del cambio Kanban pide a los líderes que usen su autoridad de una forma nueva: no para dirigir soluciones, sino para diseñar condiciones en las que las soluciones puedan presentarse por sí mismas. Necesitan motivar a los equipos con claridad y equidad, y reconocer que aprender más sobre su proceso es un éxito en sí mismo.

En otras palabras, la ilusión de control debe sustituirse por una influencia genuina en el comportamiento del sistema. Una gestión del cambio basada en Kanban hace que una organización sea altamente adaptable: el cambio ya no es excepcional y se impone de forma artificial, sino que es rutinario y se basa en pruebas.